重要的CEO工作职责

更新时间： 2023-02-16

重要的CEO工作职责（精选3篇）

重要的CEO工作职责篇1

　　园务管理

　　◆ 认真学习国家的相关法律、法规、方针、政策和上级行政主管部门的规定，全面负责组织幼儿园各项工作的实施与落实。

　　◆ 结合本园实际情况，主持建立健全并不断完善各项规章制度及工作常规。确立分级管理目标，建立结构合理、协调灵活、反馈及时的科学管理机制。定期组织员工学习、培训，促进各项规章制度的贯彻执行。

　　◆ 明确本园的长期发展目标，制定三年规划和与之相应的工作计划。

　　◆ 定期进行工作总结，同时根据职级，分别审批、审阅、抽查幼儿园各岗位及人员的工作计划和总结。

　　◆ 根据相关管理要求，定期主持、参加或参与幼儿园各项工作会议。深入第一线检查各项工作的实践情况。

　　◆ 根据幼儿园实际情况，监督建立、健全幼儿园各项突发事件应急预案、各种公共卫生事件应急预案，并定期组织进行应对各种突发事件的演习活动。

　　证照档案

　　◆ 及时做好与幼儿园办园有关的各种证照的申办工作，保存好已取得的各种证照及其申报材料。

　　◆ 督促检查相关人员做好园内各项规章制度、手册、计划、总结、预案等资料的存档工作。

　　◆ 检查园内设施设备、财务资产、人力资源、客户家长及儿童信息等相关资料的存档工作。

　　◆ 建立、健全相关的记录制度，做好各项活动及各种抽查、检查工作记录的存档工作。

　　教学教研

　　◆ 按照《纲要》要求，指导实施幼儿园各项教育教学活动。

　　◆ 负责审批业务园长的教学计划，了解教学教研管理情况，对教育管理工作进行评价。

　　◆ 监督实施课程体系的执行，对本园教学服务质量进行评价;并根据实际情况，建立有特色的园本课程，实施主题教育活动。

　　◆ 审批本园的教研工作计划，并参加教研活动，每学期不少于4次。充分重视教研活动的作用，通过开展丰富的教研活动，提高教师队伍的凝聚力，建立有活力的教研体系。

　　◆ 指导业务园长，督促相关人员建立科学的幼儿一日生活常规和培养幼儿良好的行为规范。

　　◆ 指导并协助本园课外课、亲子课等课程的有效开展，用丰富多彩的教学活动提高教育服务的水平。

　　◆ 充分了解教师的教育教学水平，有针对性的督导业务园长，参与指导提高教师业务能力，提升教育教学质量。

　　◆ 按照教学要求，定期组织、参加、督导各种教学教研会议。

　　◆ 抽查各种教学教研痕迹，发现问题，制定改善计划，及时改进。

　　◆ 检查、指导教室的教学环境布置，及对日常教学情况进行观察，对教师的教学工作态度、水平、效果给予及时指导反馈，促进教学质量的不断提高。

　　◆ 督促业务园长指导教师制定每日、每周、每月的教学计划以及学生工作记录，定期检查各种教育教学笔记，观察记录。

　　◆ 结合本园实际情况组织有针对性的业务学习，完成相应的各岗位业务培训及考核。

　　招生管理

　　◆ 负责招生指标和留园指标的完成。

　　◆ 审批招生负责人的招生工作计划，监督招生计划的实施与落实。

　　◆ 根据招生工作计划，积极组织全体员工参加招生活动。

　　◆ 根据校历及园所实际情况组织安排园内外各项活动，提高学校的知名度。

　　◆ 参加家长咨询日，指导招生工作的进行。

　　◆ 督促招生负责人对潜在生进行管理，做后期跟踪，对各类数据进行分析。

　　后勤保障

　　◆ 根据《纲要》要求，保证幼儿在园安全和健康成长，对在园幼儿的安全健康承担第一责任。

　　◆ 负责审批后勤主任的后勤工作计划和卫生保健工作计划，并检查执行情况。

　　◆ 对相关人员执行后勤制度情况进行监督、检查。

　　◆ 园长应明确自身对卫生保健工作负有领导责任，对幼儿园卫生保健工作内容、基本要求与园内卫生保健现状的知晓率应达80%以上。

　　◆ 督导幼儿园卫生保健工作的开展，了解各种相关管理制度。确保幼儿园内不发生各种公共卫生事件，避免传染病在园的发生与流行。

　　◆ 关心幼儿饮食营养及卫生情况。按照相关要求，对班级的幼儿饮食护理和厨房的食品制作进行检查，对问题、不合格流程进行督导，确保幼儿的饮食营养、健康。

　　◆ 注意校园的安全、卫生工作，定期督促、配合后勤主任和保健医进行安全及卫生检查。抽查安全、卫生检查记录。

　　◆ 了解校园设备设施情况，督促及时维修。根据园所情况，同意安排校园的改造改建，并向上级申请改造计划，努力改善办园条件。

　　◆ 督导相关人员按级类要求做好校园环境的绿化、美化建设。

　　◆ 对所辖校车进行监督，确保校车服务合理、安全、周到。

　　财务管理

　　◆ 负责幼儿园的全部财务收支、安全及资产管理。

　　◆ 熟知有关预算的各项制度，有效地安排预算，确保幼儿园的各项活动正常运转。

　　◆ 对幼儿园会计和出纳进行行政管理，及时了解本园的财务收入支出情况。

　　◆ 对合理的，必要的预算外的支出，应及时申报，确保运营正常。

　　◆ 负责审批园内各项费用账单，确保费用报销的真实性，合理性。

　　◆ 负责监督在园幼儿学费、餐费及课外课费用的及时缴纳，杜绝不缴费上学、用餐的现象发生。

　　◆ 做好园内各项资产管理，确保资产登记完善准确。审批人员交接时的财产登记变动。

　　◆ 根据实际情况，审核特殊折扣的合理性和真实性，并及时上报。

　　◆ 督促财务人员对财务数据进行维护，确保财务数据进行系统上传。

　　◆ 做好家长沟通工作，严格按照相关协议规定执行退学退费事宜，努力减少退费产生。

　　人力资源

　　◆ 负责建立一支有凝聚力的、高素质的员工队伍。

　　◆ 承担园所大部分教职员工的聘任工作，对重要岗位向总部进行推荐。

　　◆ 关心教职员工的个人发展职业规划，注重骨干教师的培养，帮助员工个人成长计划的完成。

　　◆ 结合教职工对培训的需求，组织培训资源，完成对本园教职工的培训。

　　◆ 结合员工的岗位职责，定期对员工进行绩效考核，并有效地沟通考核结果，充分利用绩效考核促进工作的开展。

　　◆ 负责审批员工的请假申请，监督员工考勤的真实性和准确性，并对上报的员工出勤的真实性和准确性负责。

　　◆ 关心教职工生活，全面掌握员工的思想动态，了解员工的晋升、调换岗位的需求，完成对员工的晋升、调换岗位或降职的申报工作。

　　家园共育

　　◆ 建立、健全各种家园共育制度，审核批准家长工作计划和总结。

　　◆ 对于因请病、事假没有来园的幼儿，要督促相关负责人及教师及时进行追访。

　　◆ 组织家长会和家委会，向家长解释学校有关规定、事项，与家长沟通幼儿教育的各方面情况。

　　◆ 注重对外宣传，做好对家长的宣传工作。利用各种家长接待机会、宣传栏、家长信等，建立与家长的联系机制，确保幼儿园与家长之间沟通顺畅。

　　◆ 负责对幼儿园对外公告栏内容进行核准，督促相关人员及时进行更换。

　　◆ 根据校历组织并安排各种活动、庆典等，加强家园联系，增强彼此之间的感情交流。

　　◆ 组织全体员工学习《家长手册》，熟知家长手册内容，做好家长工作，提高学生留有率。

　　公共关系

　　◆ 负责与行政主管部门(教委、妇幼保健、卫生监督等)的沟通，处理相应事务，保证幼儿园运作顺畅。

　　◆ 负责与所在街道、小区的管理部门、物业公司的联络，处理好校园与这些部门的关系，争取各方面的支持和配合，保证校园运作顺利。

　　◆ 负责和周边重点客户建立社会关系，创造良好的办园社会环境。

　　其他要求

　　◆ 增强民主管理意识，依靠和发挥骨干作用，办好幼儿园。

　　◆ 认真学习，加强自身修养，带头参加教育教学科学研究。坚持原则，秉公办事，密切联系群众，锐意改革，勇于创新。

　　◆ 及时了解国内外有关托幼工作的信息动态，研究幼儿教育新成果，关注幼儿教育发展新方向，吸取经验，改进工作。

　　暑期正好是各位园长提升自我，调整身心的好时机，有什么想要和我们交流的，欢迎大家留言哟，我们会一直在线等你!

重要的CEO工作职责篇2

　　一个好企业家有什么特质?

　　一个优秀的企业家在企业发展中的作用，我个人认为最少占50%。

　　什么是好企业家?第一，得有不断向上的追求，不能说日子过得不错了，就不动了。第二，确实得经得住摔打，意志坚强，坚韧不拔。第三，要有很强的学习能力。

　　为什么学习能力特别重要呢?现在企业受到不确定性的影响确实太大了。这个不确定性，一个是来自科技创新、业务模式的创新等等，除此之外，还有国际、国内环境的突变。不确定性将会在哪个地方发生，做企业是要研究的，否则有可能会猝死。

　　企业家更要把确定性研究透，确定性就是如何把碗里的饭吃到嘴。

　　联想94年跟国外企业开始正面交锋的时候才发现，我们根本连自己的成本构成都没有好好分析过。后来一分析发现，库存的积压对成本的影响是最大的。电脑的各个元器件不停有新产品出现，只要一出现新的，旧的就会积压。当时中国企业跟外国企业的竞争很被动，没有资格跟人家供应商谈判，我们就想了一些笨办法把库存降到最低。碗里的饭怎么能吃好，是有讲究的。企业整体的结构，比如采购、技术研发、销售、服务，各自要花多少钱，起什么作用，这得研究透。

　　再往下，还得看员工是不是愿意卖力气干活，大家能不能一条心，这个非常重要。

　　员工的积极性怎么调动上来呢?企业家一个人不够，还得建一个班子，把队伍带好，要和员工沟通发展战略是什么，这些都能调动员工的积极性，吃好碗里的饭。

　　如果用一句话来描述CEO的定义，我想那就是：CEO是企业能活下去、做长、做好，在业务上的第一负责人。CEO既要负责吃好碗里的饭，还要做好锅里的饭。

　　到底应该怎么做呢?CEO要站在“木桶”上边，看哪些板长、哪些板短、哪些板对企业发展最有意义。但是要注意，自己不能亲自去堵短板，暂时堵一下可以，起两个作用：一是通过做这个业务，让自己找到感觉;第二，这块地儿很重要，暂时没人，只能你顶，但要立刻找能替换的人，你自己还得站在木桶上面随时看着。CEO真想把企业往大了办，往好了办，不得不花点时间，看好了趋势往哪儿走。

　　CEO如何从大业务员变成看方向的人?

　　CEO从大业务员的角色中抽出来，首先是观念问题。大家想想，如果当年我要盯死在那儿，我就是一个联想汉卡的最佳推销员。当时进口国外机器时，我和进出口公司谈判比别人谈得好，要是我一直做，顶多就是中国最大代理公司的负责人，甚至轮不到那，我就被淘汰了，因为政策一开放，公司都没了，所以一把手死盯在具体业务上肯定是不行的。

　　怎么解决呢?我这儿也有例子。早年我们曾经有块业务遇到困难，我着急了，就把别的事一扔，亲自来做。做的同时，我找了一个副手，我们俩一边整理一边讨论接下来怎么办，商量出来以后我陪着做了两天，就让他接手了，后面一直运转很好。

　　当时，我顶上去有两个目的：第一，对这块业务有个感觉;第二，要很快找到一个合适的人，把这个活顶上。最起码可以跟他一块研究，请他先提方案，提得差不多了，让他先做，做得合适就继续做，不合适就接着再找，无论如何比一把手自己上去做要强。

　　公司越来越大以后，可能连某个业务到底怎么做的也不清楚，这时候你只要会做一个“看戏的”就行，不一定非要“演戏”。京剧里面分老生、小生，老生里面分几派，知道咱们戏里面用哪个流派最好，观众最爱听，会看戏大概就是这个意思。

　　一把手可否 “交班”给年轻人

　　专注自己喜欢的领域?

　　我们遇到过这样的案例，公司的一把手是一个专家，他把管理交给别人，专做技术方面的事，声称自己坚决不管。但是后来这公司失败了，因为他根本放不开，什么事都要管。

　　我做了治理结构意义上的董事长后，所有的报表放在这儿让我签字，我抬笔就签，根本不用看，因为我前面签字的那个人捶打过很多次了，我完全信他。中间有一段，我们换过一个外请的管理者进来，我就特别的累，凡是他签完字的我要重新审核一遍。

　　所以，得把你的这份事业交给一个在人品、能力方面你真心信任的人。光有这个观念不行，还要有能力去寻找和培养这样的人。这个事得细细地一点点研究，绝不是无解的，很多企业这么做就做得很成功。

　　管理三要素

　　为什么把建班子排在第一位?

　　为什么先建班子，后定战略呢?我也是从实践中得来的。我发现做事的时候，如果完全是我自己的想法，然后交代别人去做，效果未必好。最好的是大家一起商量，把你的想法变成大家的想法，这样大家愿意主动承担责任，再把责权利分得很清楚，做出来感觉就不一样。

　　俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，何况大家都不是臭皮匠，是90分的诸葛亮和85分的诸葛亮在一起讨论问题，会大大开阔思路。所以总体上看，有班子更能够群策群力。班子的成员，不仅德行要好，而且还真的要有一定的能力。要不然你要他干嘛，全听你的那就没意思了。

　　第二，有班子，管理层就有了威信，对企业文化很重要。一把手或者任何一个班子成员出去做别的事，大家都能同心同德贯彻原定的战略，方向不会跑掉。不会说定了一个东西，做的时候走板走大了，下边有各种各样的说法，一把手自己不知道。如果是整个班子集体形成的决议，这种情况就会很少。

　　第三，一把手要被监督。一把手应该自觉地接受监督，对企业长远发展负责。一把手不被监督的话，不管是谁，做着做着就会跑偏。

　　班子是自己培养好，还是外部引进好?

　　不同的文化同时融入到一个企业有一定的难度。引入外部人才进班子，最好是在企业已经形成自有的文化模式之后。

　　《再造宏基》里面讲到，作为中国台湾一个土生土长的企业，宏基发展到一定规模以后，施振荣想把公司更加规范化，于是他从IBM引进一个高管，自己彻底放手，结果这个高管完全按照美国的模式大刀阔斧地进行了整改，受到了老员工的顽强抵抗，最后这个高管走了，公司也大乱了一把。这给了我非常大的启发：外来的人再怎么厉害，也得尊重企业现有的文化，然后一点点地改。

　　引进外边公司的高管，CEO要和班子反复讨论透，哪些最基本的东西是我们一定要坚持的，形成自己文化的模子，再进来的人先融到模子里面，必要时再改模子。

　　有功的“老人”不能适应企业发展

　　怎么调整?

　　首先，第一把手一定要非常明确：企业利益第一。如果真是这样，班子成员出现问题，就一定会调整。如果几个朋友之间意气相投，无论如何把义气放在第一位，那这个企业就很难做大。

　　班子成员出现问题，如果属于品质问题，人非换不可，但换之前要把后手准备好。一般更换有品质问题的班子成员，他们必然会造成一些爆炸性的破坏，你要评估自己能不能承受得了，怎么样最大程度降低损失。

　　对于很努力但能力不行的老人，要特别注意处理方法。更换这样的人，一定要跟他反复讨论，到底是谁不对。如果是你不对，该承认就得承认;如果他觉得自己不对，过一段还改正不了，最好再批评一次，还要当着班子的面把这个事说清楚，班子里要形成共识。接下来还不行，你宣布把他换了，他不会有意见。

　　把话当面锣、对面鼓地说清楚，这是我做事一个非常重要的原则。话能不能当面说清楚，要看你自己能不能以身作则。你真敢以身作则，人家的毛病你就能直接说。

　　第三，要给一个合适的降落伞，不能无情无义。他当年是努力工作上来的，又不是品行问题，是能力不够。降落伞本身最好是钱而不是位置，重要的位置是不能用来替换的，那会对企业有影响。

　　企业如何避免被颠覆式创新击垮?

　　现在创业跟我们当年办企业的情况不同，我们那时候大家是在一条跑道上，拼命往前跑，谁跑得快谁就赢了。今天你们是在跟不确定性赛跑。

　　首先得搞清楚自身的状况，在行业处于低潮的时候能不能稳得住阵脚，在势头好的时候能不能随时启动。就像足球比赛一样，一个是前锋，一个是后卫，过人的时候，要做各种假动作，对方也要随时能跟上。既能跑得快，能射门，情况一旦不对，也能瞬时往哪个方向扭一下。

　　“吃好碗里的、做好锅里的”

　　资源如何分配?新的方向派谁去看?

　　碗里和锅里的饭都得具体情况具体分析，你到底是谁，在什么位置，把这个事弄明白，不能空谈。

　　现在碗里的空间还挺大，离被颠覆还有相当的距离，当然更多的是把碗里的东西吃好。锅里的饭用不着一把手花很大力气去做，可以派一个先头部队进行试探，你了解情况就可以。颠覆还离得远，可以派年轻人去开拓;如果碗里的饭已经受到威胁了，自然就要派份量重一点的人。

　　派的人一定要可信，我在选人时一个重要标准就是他说话可信不可信，求实不求实。有的人说话不可信，可能是在别处沾染的习气，也别一下就认定是很大的毛病，先教育，在我这儿不能撒谎，二次还犯，就不用他了。派出的人信得过，说一句是一句，你就能知道派出去的能力水平够不够，随着新的业务开展的情况决定你到底是换人替补，还是增加力量。

　　政策变化、巨头入场、竞争加剧

　　质量和服务第一还适用吗?

　　这要仔细分析，你的哪些竞争对手在什么地方对你有挑战?政策环境是不是对你和竞争对手都有影响?还要再深入分析客户的需求和客户的分类，你们到底针对哪种客户最为合适?哪些需求你们有可充分发展的空间，研究出一项特长，就够跟人使了。

　　质量和服务，肯定是重要的。但具体什么是质量、服务，没准定义上也会有变化。前几天我在江苏开会，有一个斯坦福大学的教授在研究电子皮肤，通过内置一个东西以后，皮肤的感觉就能和互联网连起来，这一下就能突破很多东西。所以还是要非常注意，观察着、了解着这些新东西，没出现以前，最起码两三年先把碗里的饭坚决吃到嘴。

　　企业家如何建立正确的自我认知?

　　企业做二把手、三把手的最怕什么样的领导?一会儿这么管，一会儿那么管，一会儿管，一会儿又不管。

　　我跟副手、跟秘书都说明白：你们觉得我说的话是不是有一致性，没有一致性就给我提出来。所谓没有一致性，就是今天你这么说也对，明天你换了个说法也对，人家没法跟你干。

　　一把手努力地反思、复盘，找自己的毛病和问题是特别重要的。学习能力就是把外边看到的、听说的，自己做过的事都和具体的业务和个人联系起来，然后找自己的问题。

　　一流的人找着自己的问题以后，还敢当众说(当然有的问题要保密)，告诉大家自己哪点做得不够，这样的领导在企业里威信必然高。

　　有的人特别不爱说，知道自己有什么问题，但在外边老是嘴硬，这样也行，但是心里得明白自己还真是有问题。但这种领导就差点事儿。

　　最不好的，就是从内心拒绝承认自己有问题，这样的人如果他像个独行的侠客一样，可以，但如果要带的人很多，这种性格不适合当司令。

重要的CEO工作职责篇3

　　1.展厅日常管理。维护展厅内正常秩序，维护展厅内作品的安全，落实馆内各项有关规章制度。

　　2.布展及撤展。布展期间作品的装框、悬挂、清洁等工作;撤展期间作品的包装及搬运。

　　3.导览。为不同年龄阶层的观众做不同形式的观看展览的指引及适度解说，收集观众的建议。

　　4.完成领导安排的其他相关工作。