读《交办的技术》心得感悟

读《交办的技术》心得感悟（精选3篇）

读《交办的技术》心得感悟 篇1

　　很多时候，我们总觉得，管理这件事情，是主管以上级别的人应该考虑的事情，跟我们底层员工，并没有太大的关系。其实我们每天都在和管理打交道，即便自己不是管理者，却也在管理团队中工作着。在管理中，交办是一项日常使用频率最高，相对较为重要的事件。那么如何交办、如何接受交办，都值得学习和推敲。《交办的技术》正是这样一本工作指南，不仅仅给管理者提供一种工作思路，也能让接受人物的员工了解了上级的意图和思路，是很好的职场指南。

　　管理层交办工作任务时，往往考虑最多的是三个问题：1. 交给谁去做，2. 他是否愿意接受，3. 他能不能做好。这三个问题其实恰恰说明管理层对员工的期待，因为有美好的愿景，才会担心最终落空。而面对这种期许时，管理者应该调整自己的心态，完善交办的技术，让整个过程及结果达到最优效果。

　　概括来说，顺利交办的诀窍有七：

　　1. 把工作硬塞给部属

　　2. 慎选交办给部属的工作

　　3. 切实传达交办工作的信息

　　4. 让部属的工作能力发挥到极致

　　5. 绝不随便出手干预

　　6. 定期与部属沟通工作情况

　　7. 创建制度，提供支持

　　在我看来，可以把这七条归纳为：谨慎做好交办前的准备工作，大胆放权，提供支持。而这其中，最主要的是事前的准备工作。

　　首先就是对于交办任务的选择。在这个选择上，需要考虑接受人能够掌控并且熟悉的工作领域。举例来说，如果突然让一个刚来公司一年时间的员工写一份行业及公司未来五年的发展趋势报告，无疑是不可能完成的任务。前一段时间，和一位关系比较好的公司中高层领导聊天时，提及一些员工反映的事情。这个领导听完之后，对我说了这样的一番话：“说出来可能你不相信，员工的想法和期待，我们都是知道的，也小范围讨论及尝试过。但是，身为领导，不仅要考虑员工的需求，还要有发展的眼光、对资金的掌控等等方面。一些事情，并不是那么简单可以去做的。”和他聊过之后，我突然就明白了领导的意义所在。而把握未来发展趋势这样的工作任务，也是我这个尚未对行业及公司有深入理解的员工所能做到的。书中也说明了哪些工作不能硬塞：陌生的工作，非紧急重要事项，指派人力的工作。这和我的理解，方向上是一致的。

　　另外一点，便是一定要把交办的事项及时、完整、切实的传达。在现实中经常遇到的场景是，领导要求做一份报告，其他一概不提。属下根据自己的理解做出来的成果却得不到上司的认可。这中间，就出现了信息的不对称。在交代工作时，主管领导没有把任务的需求说清楚，而下属也没有意识到这一点，将工作内容和目标与领导认真讨论一番。而信息的传递，却是交办中较为重要的环节。这能够让双方都理清思路，为何需要，如何开动，都能够从中得到答案。

　　其实从交办的几个要点中不难看出，一个优秀的管理者，要懂得启发鼓励，思路清晰并能够适时放权;同样，一个优秀的员工，要从工作中不断和领导磨合了解领导的思路和意图，主动承担工作，大胆创新，注重结果。试想如果公司中的每个人都能够以此标准要求自己，那么工作中的误解，分配上的不顺畅便会消减很多。正如书中所言——组织的存在意义，本来就是“以现有的平凡人才，展示出非凡的成果”。

读《交办的技术》心得感悟 篇2

　　1. 《交办的技术》是一个读起来很舒服的书，内容清晰明了又让人时有启发。作者小仓广想要讨论的问题非常明确，然后围绕这个娓娓展开，分享了很多切身的经验和想法，同时提供了辅助图表帮助读者更好掌握“交办”这一技术。这种写作书籍的方式，非常像是一个有经验的老工人带学徒一般，让人能更快心领神会，上手尝试。

　　2. 我在“交办”一事上，有些时候做得还挺好，但是更多时候，略显狼狈。体现在三个方面：

　　一是有些事情交办出去以后，会无法有效推进，事情最后进展甚微;

　　二是有些交办处理得不好，以致让承接的同事困惑，压力大，得不到足够的支持;

　　三是还有很多事务，不太放心交办出去，导致自己经常被具体事务缠住。

　　所以，陆陆续续一直有在考虑这个问题，而将自己的问题和书籍对照起来，经常会感同身受或大有启发。

　　3. 这个书通过“顺利交办的七个诀窍”展开讨论，这七个诀窍看完，大概就能建立基本的意识，摘录下来供参考：

　　把工作硬塞给部属

　　慎选交办给部属的工作

　　切实传达交办工作的讯息

　　让部属的工作能力发挥到极致

　　绝不随便出手干预

　　定期与部属沟通工作现况

　　创建制度，提供支持

　　每一个诀窍，小仓广都有展开，更为具体的内容，还是适合购书细看。

　　4. 有两个出乎“交办”题外的收获，一个是作者小仓广对什么样的人不合适做领导，什么样的人合适承担更多的工作，做了非常具体的列表。这些列表看起来非常精彩，与自己和管理团队的伙伴做对照，就更有收获。它更重要的意义在于，其实人本来就应该成为这样的人;另外，它其实没办法以“我要成为领导”这样的功利之心去追求，而是需要通过关照体谅他人来获得。

　　5. 另外一个收获是小仓广认为团队负责人需要和团队成员获得“互信”的关系，怎么评价是否“信任”，作者提供了一个评分表可供参考。这些列出来的条目，让人耳目一新。事实上，我认为很多人际关心和情感方面的“词”都需要转化为“能力”和“行为”，也就是说，“信任”是一种能力，它是需要去学习的，而且要付诸于实践——并不是一句“我信任你”就能获得的。

　　6. 有两个题中应有之意，恰好是我思考较多的，在文章中也有清晰的阐述。一个是在并没有明确的机会时，可以让一部分同事开始尝试多一些的工作，以便能够锻炼他们综合处理事务的能力和深入研习事务的机会。作者列举了一些非正式职务，很合适借鉴。(希望能承当更多工作的年轻人可以参考)

　　7. 另一部分则是我一直要付诸于实践的重要工作内容，将工作过程和方法逐步文档化，以便提升学习和管理的效率。作者是称之为“设法为他们打造可用的武器”。更多内容就不详细展开了。

　　8. 这本书所讨论的内容并不完全合适国情，在实践过程中，其实会有很多挑战。我理解这是和企业的状态有关。在日本的职场：

　　一是在同一个公司的工作年限可能会比较长，这样工作的沿袭，规范和能力的习得会不一样;

　　二是职场文化决定了年轻人或者普通同事对于工作的敬业态度、责任心和学习等方面会有更好的表现。

　　在我所接触的国内当下职场情况，年轻人是否对于工作的准备、态度和需求，和我所理解的日本职场都有很大的区别，所以，“交办”一事，在方法上还需要针对各自公司不同的情况加以调整。

　　9. 还有一个情况是，现在有很多公司的发展速度过于迅猛，一些还没有准备的人就做了管理者，而他并没有时间去学习如果管理或者领导一个团队，但是就已经需要匆忙地交办事务给其他人;而这些“其他人”并不是有充足经验的工作者，也是在快速发展的公司里进入的懵懂新人。这其实对于交办的双方都是更大的挑战。

　　10. 在读这个书的时候，我经常是在想，这个书原本是写给管理者来看的，但是或者可以反读，它特别合适职场上的一般工作人员来看。因为交办是个两个人的事情，管理者需要找到合适的交办方法以让自己能承担更抽象的事务;而一个充满上进心的年轻人，则需要学习如何去承担更多的事务，如何在承担事务以后获得支持、把握流程。因此，非常建议，在工作上有追求的非管理者，可以看看这本书，直接将所有的小标题反向翻译一下即可：

　　比如“切实传达交办工作的讯息”翻译为“充分了解承办工作的讯息”;

　　“你得保障他失败的权利”翻译为“要敢于在失败中学习和成长”;

　　“面谈时，由他主讲和提问”翻译为“在讨论工作时，要主动分享自己的想法并获取建议”。

　　这样把三个层级的标题都翻译一下，或许有上进心的年轻人会更容易获得提升的机会。

读《交办的技术》心得感悟 篇3

　　很多人觉得我不是领导，我不需要给下属交办任务，我不需要这本书，其实在日常工作中，我们就算不是领导也需要交办，比如在团队中跟其他同事合作，多多少少都需要接触。比如在家跟父母、跟孩子、跟兄弟姐妹都需要交办事情，就算都没有，收发快递、租房、交水电费这些都需要交办，《交办的技术》就是讲解怎么在这种与人接触的事情上的做事技巧的。

　　我看《交办的技术》最大的收获，就是跟奇葩同事的合作技巧，我有个奇葩同事，尖懒滑馋，能占的便宜绝不放过，有功全是他的，有错都是别人的。我和他一起负责杂志的一个专题，我负责采访，他负责整理录音，然后我再编辑，他签版。结果录音结束了，他说录的不清楚，他写不了。我吭哧吭哧写完了，又编辑好了，校对，排版结束了，他轻轻松松签字，我还得分他一半专题费。领导夸专题做的好，他先占出来领功。这本书的第二章“要让部属将矛头指向自身”我看完以后就直接按照第一章的“明确告知具体事项及时间”的提示，给他发邮件，然后抄送领导，然后冲到领导办公室，跟领导说了最近的遭遇，领导回复邮件明确说了我俩的责任。

　　读《交办的技术》心得感悟

　　按照书里写的五阶段流程

　　第一阶段　事实提示：“都过了最后期限了，我还没收到报告。”

　　第二阶段　主观提示： “都过了最后期限了，也让人家等太久了吧?”

　　第三阶段　评价提示：“都过了最后期限了，这样不行吧?”

　　第四阶段　建议提示： “都过了最后期限了，还是说到做到比较好吧?”

　　第五阶段　命令提示：“都过了最后期限了，快点交报告上来!”

　　录音结束以后，我把录音文件发邮件给他，在邮件里写了我需要的时间，同时抄送给领导。

　　等到了时间，我发邮件给他“明天就该给排版初稿了啊!是不是我邮箱换了没收到?”抄送给领导。他收到邮件以后走到我工位前，理由还是录的不清楚。我当时就给领导写邮件，说换新录音笔，抄送行政和其他同事。然后领导把他叫办公室一顿狂批，我当天下午就收到了初稿。

　　我编辑好了以后，给他发邮件过去，结果他不去找排版的，非让我去，我就直接在邮件里回复“排版还没收到初稿，是不是没有收到我发的编辑材料?”抄送领导，领导回复“赶紧干完，赶紧休息，别让排版等着!”他灰溜溜就去了。

　　校对完成了，等着他的批红，他又磨蹭，我又发邮件“校对和排版都在等您，您家里是不是有事?”抄送领导，领导回复“家里有事就先休假吧!”他马上就搞定了。

　　没有用到《交办的技术》“要让部属将矛头指向自身”章节介绍的后面两个阶段，我就直接签版搞定了。我在邮件里大加赞扬了他的速度和能力，然后建议领导以后把专题就直接给他吧!领导回复“以后你出专题意见，直接让他做吧!”

　　通过这件事就可以看出，其实在平时的平级同事的合作中，就有机会使用《交办的技术》，这本书分享了相关的具体方式。主管往往无法将工作交给下属，其结果必然是资源的浪费和效率的损失。长此以往，下属永远无法成长起来，而主管的工作则会越堆越多。可见，交办是关乎经营成败的关键环节。所以，当主管就必须要考虑交给谁、怎么交、如何跟进等问题。日本人力资源专家小仓广以自己近20xx年的管理经验对上述问题作出了系统性的解答。小仓广将自己的职场经验作为案例分享剖析，紧贴实践，可读性强;精心设计的各式表单也可帮助读者切实将理念运用于实际。相信读者能从本书中受益，学到真正实用的交办技巧，成为一名高效的管理者。

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