供应商管理经验

供应商管理经验（精选3篇）

　　在市场经济推动下，如今企业之间的竞争日益激烈，能否选择合适的供应商在交付、产品质量、提前期、库存水平等方面都影响着企业采购是否成功。供应商管理体系有助于规范公司对供应商的管理，既满足采购项目预定的技术、质保和商务要求又能够实现成本最小化，建立并保持顺畅的采购供应渠道。从而为公司创造更多的经济效益。

　　1、 供应商管理的定义与目的

　　供应商管理是指对可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。

　　供应商管理的目标包括：获得符合企业质量和数量要求的产品或服务;以最低的成本或的产品或服务;确保供应商提供最优的服务和及时的送货;发展和维持良好的供应商关系以及开发潜在的供应商等。

　　2、 供应商管理的重点和意义

　　供应商管理的主要内容包括供应商的初审、供应商档案信息管理、供应商评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商初审和供应商评价是供应商管理工作的重点，因为供应商的初审对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商评价则是对采购业务最有效的支持和监督。

　　供应商的初审工作通常由供应商管理部门主导，同时需要财务部、技术管理部和质量管理部等相关部门的协助，对供应商的资质、物料的供货质量等做出细致的审核。合适的供方和供货信息才纳入供应商档案信息的管理范畴。系统对初审流程的支持还可与工作系统衔接，按供应商的种类区分参加审核的部门和流程，以适应不同企业的多种管理要求。

　　供应商评价是对供应商管理的有效支撑和支持，评价方法的科学合理尤为关键。我们在处理供应商评价时以优先考虑企业资源计划系统内的量化数据为原则，尽量减少人为因素的干扰，努力做到科学、合理和公正。在评价时，主要会考虑供应商的产品质量、交付时间、供货价格和售后服务几个方面，系统内可以取得的数据包括采购到货的质检合格率、采购合同时间、到货时间、采购价格，对服务指标的评价则需要物料接收部门的配合，填写服务评价表格，这部分的权重也会按照物料种类的不同有所区分。需要注意的是，在计算质检合格率和价格指标的分数时，需要考虑数量的因素，避免供应商因供货次数少而影响评价结果的合理性。

　　3、 供应商管理的要求：

　　企业可以在自己的能力范围内开发有潜质的供应商，对供应商的队伍进行培育和壮大，以避免出现独家供应商的现象，也有助于及时淘汰不合格的供应商，最终实现不断推陈出新，以最低的成本获得最优产品和服务的目标。这样可以有效的保证企业的产品质量，帮助企业降低成本，提高盈利能力，并将优化采购流程，提高采购运作效率和企业的快速响应能力。

　　应及时更新维护供应商数据。建议每年更新一次，对供应商信息变更随时进行维护，用户、技术及质保部门、尚无人员应及时反馈供应商信息及其表现，确保供应商信息准确、有效。

　　加强对相关评审管理人员专业技能的培训。评审组人员的水平在一定程度上决定着所选择供应商水平和质量。因此，应大力提高内业管理人员的业务能力水平，提高评审管理人员的专业知识和技能。

　　供应商管理在如今企业发展中的地位逐渐突出，只有在各方共同努力下，从供应源头打好基础，做足工作，才能保证企业健康顺利的发展壮大，才能使企业在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。

　　第一章 回归基本面

　　回归基本面，本是个金融投资方面的说法，是指对宏观经济、行业和公司基本情况的分析，包括公司经营理念策略、公司报表等的分析。它包括宏观经济运行态势和上市公司基本情况。 这怎么看起来更玄?怎么能叫回归基本面呢?炒过股的人就很容易理解，当那么多关于大盘走势，个股走势分析的声音传来，那都是针对股票的外在表现，很多觉得自己是资深炒家的人，把眼睛从大盘上收回来，跟踪上市公司本身的业绩和管理变动信息，判断买其股票的潜力。由于把眼睛从外面的大盘收回来了，回归股票背后具体某家企业的经营状况，或者政府发布的有关政策，那是直接影响股票涨跌的，所以称为回归基本面。

　　我们前面几个帖子里，也是在讲回归基本面，回归得很彻底，干脆就不看供应商了，而是回归我们交给它做的产品的固有特性，那是我们自己应该清楚的。

　　但是对于供应商质量管理，我们当然不能说，其工作内容就是掉转枪头“管理我们自己的研发或工程部”，如果这样的话，供管人员直接就被炒掉了，供管人员终究还是要拿供应商下手的。 在对自身产品充分了解的基础上，一个共识就是要辅导供应商的制造过程质量保证，于是又要面对一大堆的过程设置和控制工具了，此时我们需要再次回归基本面，来回答"如何辅导供应商"这个问题。

　　其实，在众多的关于工艺过程的工具概念里，基本面反而是”防错“。我知道这句话要招来砖头了，因为大量关于防错技术的培训或资料，都没有把它放在基本面上，而是形成了一些普遍的”技术感觉“，集中到“技术”上了：

　　防错是对既有的产品或制造过程的一种优化，例如采用防错技术来进行精益优化，或者采用防呆从产品自身着手降低后续制造的不良可能性，优化是一种补丁式思维，”防错技术“这几个字似乎是将其放到了比工艺更高级的技术层面。

　　事实上，防错基本到何种程度?防错不但只有术，它也综合了产品设计和过程设计最基本的道，它几乎就是产品设计的大部分或者是过程设计的全部(有没有搞错?)

　　这句话，自己出力气开过工厂的人，哪怕是个“生产作坊”，只要总结一下就会明白，就算从来没有接触过质量管理的概念，对这个都会有体会。

　　多年前，我曾经企图拿自己的一个发明专利作为创业发财项目，那是一个液压产品，涉及到铝合金模具，塑胶模具，机加工夹具，整体树脂封装模具。对于一个没有太多资金的人来说，光几项模具的投资就已经了不得了，我那时哪有钱啊?为节约开支，模具和工艺的一部分是我自己设计的，但是在设计钻模和封装模具的时候，就深切体会到了防错就等同于工艺，由于都是手动模具，将来的加工动作也就包含了工人的一系列对模具的使用动作，设计

　　模具首先要让别人能”干出活儿来“，也就是员工每次钻孔或注射树脂，只采用一致的固定动作，就可以做出成批的产品来，而且效率要足够高，在正式设计之前，我拿最原始的办法做了几个根本不能称之为工装的”土造“模具，加工使用全手工操作，但是“裸奔”的结果是发现，就连两次加工想连续和不出错都是不可能的，第二次状态就变化，动作根本不可能一致，而且树脂封装每次脱模后在模具上都有残留，需要手工清除，而且灌装的量根本就控制不到，于是我就知道了，正式设计的模具要如何防止每次加工之间的反复修正和重调，能够让工人用一致性的动作连续生产，根本不用操心每操作一次就要重调一次，否则连续做出两个合格品都难，更别说批量一致性和效率了，我当时才二十四五岁，哪里懂得“防错技术”这个词?甚至对质量保证都只能解释这四个字是什么意思，跟农民创业没有什么区别，但是这种原始朴素的工艺设计，它就是防错，反过来也一样，防错设计也就是工艺设计。

　　换句话也可以说，防错水平相当于前面说的“裸奔工艺水平”，是工艺底层的事情，不是打补丁。

　　小有小的防，大有大的防，彼得杜拉克作为现代管理学的大师和权威，说了一句话，高层管理者的首要任务是带领组织渡过危机和风险。高层领导的首要任务按照习惯的说法不是带领组织创造利润吗?或者制订并实现战略目标?彼得杜拉克是胡说的?当然不是，利润或目标都有主观的成分，只有风险和危机，才是客观的，管你愿不愿意，喜不喜欢，它总会存在或出现。制订个战略和利润目标并不难，能不能实现要看突破潜在风险的能力，即使人人都能确定战略和利润目标，哪怕是精心设计了几个月写出来的，也不是人人都能变成成功的高层管理者，如果是那样的话，谁都成了韦尔奇，谁都成了比尔盖茨，那还会有韦尔奇和盖茨吗?所以他这句话也是回归了客观基本面。 当谈到“如何针对供应商的制造过程进行辅导”这个问题时，基本面就是辅导他们如何防错。防错技术是“术”，作为SQE可能并不精通，但是防错的道，如果吃透了也能办事，就算是面对一条已有的生产线来打补丁，也是回归基本面。

　　我们看看防错的基本原则，又朴素，又熟悉：

　　1.事先知道可能的缺陷

　　2. 缺陷在哪里发生,为什么发生

　　3.在缺陷发生前消除原因

　　4.在缺陷发生时能发现

　　5.防止缺陷流到客户手中

　　这五个原则不但节节相扣，构成循环，而且是动态循环，有递进关系，紧抓这几条要求就可以了,操作起来就可以精于心，简于形。

　　对于1. 在早期阶段，要告诉他们可能发生的缺陷，当然他们自己也会识别出一部分，但是他们识别的往往因为对产品特性和功能不完全了解而有很多盲区，我们把自己眼中的缺陷告诉他们，什么叫简于形呢?不管事先内部用了什么技术工具来分析潜在缺陷，FMEA也罢，还是别的什么，形式都不重要，在告诉供应商的时候，就一张形式最简单的列表就行，12345678......,甚至连表格线都可以不要，关键在于列出缺陷的内容，双方把识别出的缺陷放在一起，制订一个共同的缺陷列表，作为防错的基础，如果后续出现了新的没有识别出来的缺陷，随即添加进去，进行双方的再认识，和FMEA的动态原理是一样的。

　　对于2.只要1做了，2只要由供应商识别出该缺陷与什么工序因素有关，写在后面，出事情了直接到该位置找原因。

　　3，如果2做了，位置都知道了，就可以采用防错设计来消除原因。

　　4.如果设计工艺条件确实有限，那么还有另外的防错设计，那就是当缺陷发生时，让它能被知道，尤其是被现场员工知道，那就需要把前面的缺陷告诉相关位置的员工(等于在员工手里放一个防错小循环，做起来还是写一些字，并告知员工，在哪写?WI。无数工厂，包括优秀的工厂，WI有做得很好的，唯独在上面就看不到一行字：“如果你做不好这个工序，最终产品会有什么缺陷”。)

　　5.最后，因为防错本身也有固有的风险，风险总存在不可知性和不确定性，当缺陷还是出现了，知道也知道了，还有后续的检查措施来过滤掉，不让它们流出到我们的手中。

　　回归基本面一看，我们要辅导供应商针对制造过程做的，就是这点事，落实工序防错五原则这点事，比审核并完善ISO9000，开展质量目标管理，向供应商推广6sigma，推广统计技术不知道要基本多少倍，就这个防错循环，用在供应商辅导就足够用了，而且并不要从根本上了解供应商的核心工艺，他们采取什么防错技术。

　　那是他们的事情，只要我们抓住最终要防的是什么，只要我们能看到他们做了防的动作和设计，并确认效果。

　　对外形式简了，不让供应商做大量文件报告，也不会烦到人家作假应付，对内未必要简，就“对供应商开展全面防错”，找些网上那些搞得很复杂，很有技术含量的防错培训教材，扩展成工作计划，再弄个漂亮PPT，拿给领导可有面子了，本质上它在哪里”有面子“了呢?防错五原则可全都是发生在货出到我们手里之前的。有预防意识的人，比懂逼着供应商写8d的人，在领导心目中薪水高，实在点人总要加薪升职吧。

　　第二章 与供应商的沟通技巧

　　一个朋友来家吃饭，以前他曾经是一个著名食品公司的生产经理，后来自己创业了，他问我以前到底是干什么的，我不想说太多，就说是在外企采购中心和供应商打交道的，没想到他一边在吃，一边头都不抬说：“你们那就是搞情报的!” 我明白，总算有个人一句道破了本质。

　　如何算搞情报的?这个情报应该说是信息。信息包括很多方面，有项目信息，计划信息，物流信息，质量信息。在供应关系里，等到不顺畅已经发生或者质量问题已经发生再处理，已经晚了。信息是一个比较抽象的说法，玩转信息，需要的首先是敏感度，一些不太引人注意的东西，往往隐藏了重要的信息。

　　在16949里面，8.2.1.1顾客满意度补充中提出的绩效指标有一项：“与质量和交付问题有关的顾客通知”。该指标必须被监测。在通过TS16949认证的企业里，这一条如果被覆盖了，往往也就是覆盖了一个条款形式，写在了文件或表单里，交付方面还有个实际行动，交不上货了，当然是不想通知顾客都难，但是质量问题的提前通知，就是灰色地带了，由于这一条是在顾客满意度范畴里，所以也经常不被注意。

　　但是对于采购方，如果真的抓住了这一条，就能开展情报战。本文讲的这个例子，仅供参考，看能不能带来一些启发。

　　那时候我主要负责汽车产品项目，是从客户服务，到项目跟进，OEM/供应商管理，一体化的。但是公司业务有所拓展，一些消费电子产品也开始导入。在和汽车客户打交道的时候，都会收到他们发来的客户满意度考核办法。手上收集得多了，就发现，毕竟都是大公司，都包含了“顾客通知”一项。灵机一动，抓起电话，挨个供应商打了个遍，主要是给那些消费电子产品有关的打，汽车零件的一般都有所了解。

　　以下是其中一个电话的内容：

　　我:"老岳!这段时间不见你了，想你了!” (老岳是该公司的副总，负责除生产之外的所有事情，关系很好了，说话随便得很。)

　　老岳："啥时候过来呀，喝两杯!“

　　我：”再说吧，我打电话有事情，我发现你们的产品有一段时间没出质量问题了，你可要小心啊!“

　　老岳："这是什么话?我没出问题你找我干什么?”

　　我："老岳，你炒股白炒了?没问题就是要出问题了，如果有问题，我杀过去，你就没问题了，

　　明白不?“

　　老岳：”你又搞什么新鲜的?"

　　我："我昨晚做梦，梦见你们的产品有事情发生，我想看看准不准，当然也想找你喝酒了，你现在谁都别告诉，自己到成品仓，开几箱查一下近期要出货的东西，如果都没问题，你请我喝酒，庆祝一下你做得好，如果有问题，我请你喝酒，我庆祝一下预感准确!“

　　老岳:"你一天到晚八个点子，谁知道你葫芦里卖得什么药?行，我去看一下。你说反了，没问题你得请我才对!”

　　我：“你先去看看再说!”

　　老岳去了，当天下午..........

　　老岳来电：“steven,你是不是昨天吃什么东西吃错了?”

　　我:"咋地啦?“

　　老岳：”产品真出事了!我发邮件给你了”

　　我看了看邮件，里面有图片，电话打过去。”啥情况?’

　　老岳：“我打开箱子，发现在仓库里放了几天之后，打胶的地方渗出的胶有化学反应，变白了，表面污染了。”

　　我：“污染有多严重?”

　　老岳：“和时间有关，越放，变白的面积越大。”

　　我："是腐蚀了还是别的现象?能擦掉不?”

　　老岳：“也不能完全说就是腐蚀，但不能完全擦掉，关键是如果时间再长点，面积还会扩大!” 我：“啥原因造成的?”

　　老岳："是我们这边的问题，生产部换了一种牌号的胶水，没有想到有副作用。“

　　我:”老岳，你叫我说啥好呢?我这个电话要是不打，你们就要发昆山了对不对?台资大厂的IQC女孩子，你没见过吧?出手多狠你是不知道，屁大点外观问题都过不了，这问题要是能过关才怪，这是项目用料，我们客户北美研发直接要的，meet不到那边的时间，我吃不了兜着走!等问题升级到那边，你们私改材料这个事情一爆出来，到时候罚到我们之后，可都得摊到你们头上，那时就轮不到我讲交情了!”

　　老岳：”那是那是，我现在该怎么办?"

　　我："咱先不管该怎么办的问题，你知不知道我给你打这个电话是干什么的?现在我可以告诉你，我让你以后出货前再进行开箱确认，并且生产线上遇到变动和内部发现问题，第一时间通知我!只要货没出去，咱就有办法!”

　　老岳：“好的好的，现在怎么办?”

　　我:"这东西是装在机内的，即便是日后打开机箱，灰尘和发热都会让表面外观变得无所谓，但是昆山IQC是绝对过不了的，擦了以后也过不了，打胶的东西返工和报废没两样。我现在要你一个确认，你必须老实告诉我，这个对功能和客户那边其他的功能有没有潜在影响。”

　　老岳："绝对没有，只是表面污染，壳内也只会在壁上，扩散到一定面积就不会再扩大了，壳和其他的零件都有很大距离，发白的地方和表面结合很紧，所以擦起来也不彻底。“

　　我:” 我不管你是去买也好，找也好，你去找这几种东西，清凉油，风油精，液态石蜡，其他的你能想到什么也可以，你立刻做几个试验，找能浸润表面的这些液体涂到发白的位置，看哪种能覆盖，并把后续发白的吸收了!当然要能保持一段时间的，效果持续到过了昆山IQC。

　　老岳试验之后说：”你说的那几种都有挥发性，不能保持，你知道我用啥试成功了?我办公桌上盖章的印泥，涂上去擦一擦，白色就看不到了，而且不挥发。如果还有残留的胶在继续污染，也会被表面的油渗透。“

　　我：'你连夜安排员工给我擦，距离出货还有两天，最后出货前功能全检，派车给我送一箱样品过来，我要确认!”东西送到之后，我看了一下，效果还真不错，心里笑：“老家伙连印泥都能想到!”

　　两天之后，老岳说又确认了一次，效果还在，我不认为我有必要到工厂去，量他也不敢再含糊。

　　我：“这批货我让你出了，但是我有个条件，从今以后，你内部啥事情，只要有关我的产品的，必须第一时间告诉我，而且必须是货在手里没出的时候告诉我，最好不要告诉别人，我就有办法帮到你!“老谢：”没问题，steven, 我服了，好不好，还有个事儿， 你也知道我这么大岁数了才娶个年轻媳妇，刚怀孕，能帮我看看是男是女不?"

　　我：“少来这套，有邮件给你!”

　　以下是邮件内容：

　　客户告警接口---你

　　客户告警范围----批量生产的货品已发出,尚未到达客户产线;在制品或完成品;内部变更 告警限度----质量风险水平，对客户流程的干扰程度

　　老岳看完了问;"这不是16949实施项吗?“ (他是体系高手)

　　我：”你知道就好!“从那以后，老岳那个告警电话是持续不断，不光是产品方面的，连我们公司其他部门跟他们说了什么，包括工程部门强令供应商秘密改物料，我全知道。。。。。其他的供应商也尝到了提前告警的甜头，我也就不怎么需要去工厂了。

　　对于习惯了阳光总在风雨后的人来说，不妨考虑一下，让信息跑在问题前，但是信息是通过合适的沟通方式传递的，信息才是真正的筹码，才是最有力的管理工具。

　　对于物流专业的学生来说，众所周知，供应链合作关系可以定义为供需双方在一定时期内的信息共享、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。从这篇论文中我们不难看出，相较于传统的企业管理方式，供应链合作关系从原材料供应、产品制造、分销到销售过程中不再局限于单纯的买卖关系，而是巩固供应链上各个企业密切配合，促进企业之间的互补交流和发展，从而转向一种新型的合作伙伴关系。

　　因此根据该篇论文所述以及结合所学知识，通过建立供应链战略合作伙伴关系，可以达到以下目的：

　　1、实现信息共享，实现双方之间的交流与沟通

　　2、达到双方之间共同诉求和目标

　　3、风险共担和利益共享

　　4、降低企业之间可能出现的侥幸思想和投机行为

　　5、降低外在因素可能造成的风险

　　6、集中企业精力发展巩固自己的核心业务

　　7、强化解决双方可能出现矛盾的能力

　　8、共同参与产品开发，实现双方之间的技术集成

　　9、形成规模效益，降低成本

　　10、降低库存水平，减少管理成本

　　当然，任何事物都有其两面性，我认为我们在看到供应链合作伙伴的诸多优点，也不能忽视可能存在的风险。

　　1、可能产生过分的依赖一个合作伙伴，当该伙伴不能满足期望要求时候会造成惨重损失。

　　2、企业可能对于战略合作关系的失控，过于自信，合作伙伴过于专业化而降低自身的竞争力。

　　3、合作伙伴选择不当，腐蚀企业利润，失去与其他企业合作机会，抑制了企业竞争力的提高。

　　合作伙伴与企业形成长期的合作联盟，是企业的利益共同体，合作伙伴选择适当与否对于企业来说至关重要，关系到企业的合作竞争战略目标的实现，合作伙伴选择的适当，实现双方之间的默契与信任，达到低成本，高质量的合作效益，能够规避其潜在的风险，实现双方的共赢，达到企业预期的目标，提高企业竞争力，降低成本，提高企业利润，反之，可能出现意想不到的局面，冲击企业的竞争力，降低企业的利润，给企业管理带来高风险，为了降低这些风险，企业要慎重选择战略伙伴。

　　那么，企业要如何选择合适的战略伙伴呢?

　　1，该篇论文中，选择具有核心竞争力的企业是其首当其冲的观点，认为在业务及管理方面有自己的实力，才能集中精力去巩固和发展自己的核心能力及核心业务，实现“强强联合”，那么我是极认同该观点的，这样，企业能够发挥双方的优势，及时的获取市场信息，开发新产品，与高质量的客户建立长期关系，为消费者提供高质量服务，实现高效的物流。根据我这学期所学的《供应链管理》，我认为在基于根据竞争力来选择合作伙伴的前提下，我们可以依照合作对象的竞争力的不同，把合作伙伴划分为不同的类型，针对设计能力、特殊工艺能力、柔性管理能力等方面的竞争力的区别，分析是否能对供应链的增值作出贡献，以此来划分不同类型的合作伙伴。企业在实际的运作过程中，如果是长期合作，那么就需要合作伙伴能够保持较高的竞争力，如果只是短期合作，只需选择普通合作伙伴即可，这样能够实现成本最低化，如果是中期合作，那么就要根据自身情况，选择不同类型的合作伙伴。

　　2、论文中接下来认为供应商的选择要考虑其所在的国家经济发展水平，物价，消费水平，交通情况，其本质是围绕价格因素来分析的，经济发展水平、物价，消费水平决定了供应商所给的原材料，半产品或组成部分的价格，交通运输也影响了原材料，半产品或组成部分在运输过程中的成本，。物美价廉的产品能够在

　　不影响产品质量的前提下降低企业的成本，提高企业的竞争力，因此，我们不难看出，价格因素也是企业在选择供应商的时候不容忽视的一个重要考虑因素。 3通过查阅相关资料以及结合所学知识，我们在选择供应商时候，可以把质量因素、交货周期因素、交货准时性因素、品种柔性因素作为企业选择合作伙伴的考量因素。产品质量是供应链生存之本，能够提高市场竞争力，交货周期越短，企业对市场反应速度越快，市场反应灵敏度越高，交货准时，能够实现生产商的生产计划和销售计划及时性，品种柔性适应消费者日新月异的消费需求，达到占有市场和获取利润的目的。

　　以上便是我阅读论文后的心得与体会，谢谢。

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