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绩效考核指标设计的四大误区,关键是财务指标

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  非量化勿考核。企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想:“只有量化才能管理好”,否则再好的绩效评价也没有说服力,甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知,量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向,使员工的工作目标与企业的组织目标相一致,通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外,企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量,根本无法用量的指标来预测和评价,如行业认同度、核心竞争力等,所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展,指标分解时也只能分解可以量化的指标。

  考核指标越精细越好。为了实现企业某一时期的发展目标,企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能,精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系,而企业作为一个整体的、系统的组织,要实现的远、中、短期目标是什么?反而没人关心。其结果是,企业的长远目标要么缺失,要么发散,公司上下或迷失方向,或缺少凝聚力,造成很多部门和员工工作上的方向错误,越“正确”地做事,越偏离企业目标。

  财务指标是考核关键。许多企业认为企业目标的实现与否,关键是看财务指标,财务目标实现了,企业目标基本上也就实现了。实际上,财务指标只是注重反映过去的结果,对企业的发展和管理状况则表现较少,并在很大程度上代表股东的价值取向,偏重短期利益,而忽视企业发展的最关键决定要素――客户,也反映不出企业的核心竞争力,导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合,从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为,影响企业的持续发展。

  考核指标应量化到部门。多数企业绩效考核指标设计的实践思路是:制定企业目标之后,便设计好指标体系,再根据部门职能分工,将指标分解落实到各个部门,最后将指标量化,作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为:只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门,而每个部门都完成自己的任务,那么,企业的总目标也就自然而然地实现了。


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