项目制度管理制度

项目制度管理制度（通用12篇）

项目制度管理制度 篇1

　　第一条、为进一步规范新型农村合作医疗（以下简称新农合）定点医疗机构的医疗服务行为，合理控制参加新农合患者的住院费用，确保新农合基金安全和合理使用，根据《xx县新型农村合作医疗管理暂行办法》（x政发〔20xx〕2号）和《xx县新型农村合作医疗基金补偿技术方案》等有关规定，制定本办法。

　　第二条、本办法适用于依照《xx县新型农村合作医疗管理暂行办法》规定参加新农合的人员。

　　第三条、本办法所指的药品及诊疗项目包括：药品、检查、诊断、治疗项目及各种医用材料等。

　　第四条、新农合医疗服务收费项目的报销实行分类管理，按以下规定执行：

　　（一）以下项目为甲类管理项目，其费用100%纳入新农合住院报销范围：

　　1、《广西新型农村合作医疗基本用药目录》范围内非限制使用的药品。

　　2、《广西壮族自治区医疗服务价格（试行）》范围内的以下收费项目：

　　（1）床位费、护理费、抢救费、注射费等一般项目（有特殊规定的除外，下同）；

　　（2）单项费用在200元以下的医技及临床检查、诊断项目；

　　（3）手术费、治疗费、监护、监测费、麻醉费及中医、民族医等治疗项目；

　　3、单项费用200元以下的一次性注射器、一次性针头、一次性输液管、一次性引流管、一次性手术包等一次性医用耗材。

　　（二）以下为乙类诊疗项目，诊疗费用40%由个人自付，60%纳入新农合住院报销范围：

　　1、《广西新型农村合作医疗基本用药目录》范围内限制使用的药品及全血、浓缩红细胞、冻干血浆等血液制品；

　　2、单项费用在200元以上的医技及临床检查、诊断项目；

　　3、经特种设备进行手术、治疗的项目，包括腹腔镜手术、胸腔镜手术、光量子疗法、射频疗法、超声疗法、激光疗法、微波疗法、磁疗等。

　　4、人工关节（人工股骨头等）、人工晶体、人工心脏瓣膜、血管支架、骨科内固定材料、心脏起搏器等体内置放材料。

　　5、单项费用在200元以上、1000元以下的一次性医用耗材（单项费用超过1000元的'一次性医用耗材，最高按1000元计算）。

　　（三）以下为丙类诊疗项目，不纳入新型农村合作医疗报销范围：

　　1、使用非《广西新型农村合作医疗基本用药目录》的药品费用；

　　2、《广西壮族自治区医疗服务价格（试行）》未列有的医疗服务收费项目；

　　3、近视矫正术、气功疗法、音乐疗法、饮食疗法、保健（康复）治疗、行为（心理）治疗等费用；

　　4、各种美容、健美项目及非功能性整容、矫形手术等非疾病治疗项目费用；

　　5、假肢、义齿、义眼、眼镜、助听器等器具费用；

　　6、各种减肥、增胖、增效项目费用；

　　7、各种自用保健、按摩、推拿治疗器械费用；

　　8、院外会诊、出诊、自请特护、急救车、空调、电视、电话、陪护、洗理、煎药、膳食、文娱活动等服务项目费用及损坏物品赔偿费用；

　　9、各种不育（孕）、性功能障碍、研究性、临床验证性等的诊疗项目；

　　10、用血时所收取的押金、补偿金管理费等费用；

　　11、各类器官或组织移植的器官源或组织源（肾脏、心脏瓣膜、角膜、血管、骨、骨髓等）；

　　12、非治疗性的工本、材料费用，包括：病历工本费、一次性口罩、一次性帽子、一次性床单、一次性枕套、一次性胶布、一次性脚套等一次性卫生材料以及物价部门规定不可单独收费的一次性医用材料。

　　第五条、新农合定点医疗机构要严格掌握新农合乙类、丙类药品及诊疗项目使用指征；凡使用乙类、丙类药品及诊疗项目的，须经科主任（含副主任）或副主任医师以上人员批准。

　　第六条、新农合定点医疗机构要实行医疗服务价格公示及特殊收费、报销项目告知制度，自觉遵守国家价格法律法规和政策，按照价格主管部门的规定，将医疗服务项目名称和服务价格、服务内容，在收费地点或醒目位置予以公示。医疗机构对本办法规定的新农合乙类、丙类药品及诊疗项目要实行书面告知患者/家属并在病历上记录/存档备查，凡因不履行告知义务造成患者投诉、提出异议或经济赔偿的，所有责任和造成的损失由所在医疗机构承担。

　　第七条、本办法未作具体规定的事项按照《xx县新型农村合作医疗管理暂行办法》、《xx县新型农村合作医疗基金补偿技术方案》等有关规定执行。

　　第八条、本办法自发布之日起执行，原《xx县新型农村合作医疗诊疗项目管理办法（试行）》（x卫字〔20xx〕29号）同时作废。

项目制度管理制度 篇2

　　1、凡本项目部署管理人员及工人进入施工现场大门须一律佩戴由项目部颁发的.上岗证。

　　2、上级机关及有关部门人员进入工地,必须说明情况或主动出示有关证件,方或进入。

　　3、外来人员请主动出示有关证件,并进行登记后方可进入工地。

　　4、外运材料须有项目经理签字后,方可放行。

　　5、门卫须坚守岗位,夜间值班不提睡觉、喝酒。不断进行巡逻检查,发现问题或可疑情况及时向工地领导报告。

　　6、门卫人员礼貌待人,严肃制度,搞好大门内外卫生,疏通车道,主动接受上级有关部门综合治理等检查。

项目制度管理制度 篇3

　　1、贯彻执行国家、上级部门和企业有关qhse方针政策、标准和规定。

　　2、全面负责本部门的qhse工作,确保qhse体系在部门的有效运行。

　　3、负责组织对施工作业队进行现场技术交底,指导施工作业队自检、互检等工作。

　　4、深入工地,坚持技术工作贯彻施工全过程。

　　5、根据变更设计的`原则和审定审批权限,对所属施工范围的各项工程进行仔细认真调查研究,经多方比较后提出需要修改设计的意见。

　　6、积极参加技术革新,正确采用国内外、新技术、新材料、新工艺、热情支持群众的创造和合理化建议,在有关领导的支持下协助进行试验、鉴定和推广工作。

　　7、负责组织做好竣工资料的编制,绘制竣工图纸和技术总结工作。

　　8、完成领导交办的其它工作。

项目制度管理制度 篇4

　　1、以施工企业法人身份对工程项目施工全过程负责;

　　2、认真贯彻执行国家的方针、政策、《建筑法》和上级的有关规定,

　　3、贯彻实施公司质量方针和质量目标,对所负责的'工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。履行工程承包合同,根据公司有关规定组织进行有关经济合同和协议的签定及招投标工作;

　　4、与公司领导协商组建项目经理部,设计项目组织形式,制定项目经理部管理职责,对项目的人员、资金及各项资产进行监督管理;

　　5、负责主持对工程进行质量策划,制定工程项目质量目标责任制,对工程进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查,组织作好纠正和预防措施的实施工作;

　　6、负责分供方、分包商的选择工作,代表公司签订物资采购合同,工程分包合同和劳务分包合同;

　　7、负责加强内外协调,保证工程施工中的资源供给,合理组织施工力量,保证工程质量和工期,满足合同要求,处理好合同变更;

　　8、制定战略性实施计划,确保项目关键目标,对完成公司下达的生产任务、创优计划、利润指标和安全指标负责;

　　9、完善内部基础管理,指导下级工作,分配合理,奖优罚劣;

　　10、主持项目工作会议,审定签发对内、外各类文件。

项目制度管理制度 篇5

　　前言

　　为确保核心系统升级x项目顺利实施，项目组特制定《中信银行核心系统升级x银行项目管理办法》，全体项目组成员项目组成员包括参与本项目的总行技术、业务人员;分行技术、业务人员;厂商人员。

　　须严格遵照执行。

　　1项目总体介绍

　　“核心系统”指我行未来整体IT架构中的“瘦核心”，功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。

　　核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有重要意义。

　　核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场变化、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑IT规划的要求和约束，使核心系统在灵活性、可扩展性方面取得根本性的进步，提高IT对业务需求的响应能力;提升系统的安全性、稳定性和处理能力，对运维管理提供系统性的支持;形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。

　　2项目总体计划

　　核心系统升级x项目初步计划用三年时间，分四个阶段完成核心系统升级x。第一阶段是完成核心系统需求开发

　　指完成业务需求和技术需求的过程。

　　和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。

　　3项目组织架构

　　3.1项目组织结构

　　核心系统升级x项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。

　　核心系统升级x项目采用以下组织结构。

　　领导小组由陈小宪行长任组长，欧阳谦副行长任第一副组长，曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长，负责研究酝酿提交办公会决策的重大事项，对项目资源提供保障。

　　项目管理办公室(简称PMO)由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成，负责协助项目经理的项目管理工作。

　　厂商到位后，将安排相应项目经理，以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。

　　业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与上线投产的组织工作。

　　技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。

　　3.2角色与职责

　　除领导小组外，本项目包括PMO成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。

　　PMO成员：负责本部门内部与核心系统升级x相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见(需部门一把手签字);根据需要参与各个阶段工作成果的评审。

　　项目经理：负责项目的组织、管理与实施;负责执行PMO的工作部署，负责领导、监督和指导项目小组的工作;负责协调与其他项目的关系;负责对小组组长和成员的考核。

　　小组组长：协助项目经理完成项目日常管理工作;负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和指导小组成员的工作;负责对小组成员考核。

　　小组成员：配合小组组长完成项目日常工作，根据小组组长的安排，按时保质完成项目实施工作。

　　题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员(包括组长和成员)要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论，或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。

　　4汇报与沟通

　　4.1汇报路径

　　汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：

　　小组成员―>小组组长―>项目经理―>项目管理办公室领导―>项目领导小组;

　　对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等重要事项，小组成员应及时报告，必要时可越级汇报。

　　各小组组长与项目经理、项目组成员，银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通，确保项目汇报路径畅通。

　　4.2汇报内容

　　汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等，也可包括对本项目执行提出的建议。

　　4.3汇报与沟通方式

　　4.3.1书面汇报与沟通

　　4.3.1.1每日报工

　　本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。

　　每天下班前，小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。

　　4.3.1.2项目周报

　　项目周报包括计划与周报两方面内容。

　　项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。

　　各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容主要包括本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的.重要问题。项目管理组根据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1)确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2)汇总并跟踪各小组反映的重要问题。3)预警项目风险点。

　　每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理根据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，控制项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与安排。

　　项目周报模版见附件1《核心系统升级x项目周/月报》

　　4.3.1.3项目月报

　　各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容主要包括本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。

　　项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

　　4.3.1.4项目里程碑报告

　　项目管理组配合项目经理，根据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

　　项目里程碑报告模版见附件2《核心系统升级x项目里程碑报告》

　　4.3.1.5工作联系单

　　工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。

　　工作联系单模版见附件3《核心系统升级x项目工作联系单》

　　4.3.1.6电子邮件、电话和口头

　　项目过程中日常业务、技术问题的交流与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。

　　4.3.2会议制度

　　1、项目会议包括：PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。

　　2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织，包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理会议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责安排会议场所并记录、整理会议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。

　　3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议主要内容包括：重大事项的调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。

　　4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议主要内容包括：项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、依赖因素讨论、下周人员安排、下周工作安排等。

　　5、PMO例会：PMO例会原则上两周安排一次，PMO相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重大问题提交PMO或项目领导小组决策。

　　6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重大问题提交项目领导小组决策。

　　7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，主要内容包括：通报本周工作情况、问题讨论与交流、安排下周工作等。

　　8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议主要是讨论有关技术、业务专题。

　　4.3.4简报制度

　　项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。

　　5项目进度管理

　　本项目基于WBS与资源的计划制定方法，基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。

　　5.1进度控制管理目标

　　本项目进度控制管理目标为，通过有计划的控制措施，保证项目按预定时间完成。在必要情况下，对项目的时间计划进行调整。

　　5.2进度管理职责划分

　　项目经理牵头总体计划的制订和控制，小组计划由各小组组长负责制定，项目管理组负责配合项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和PMO。

　　5.3项目计划

　　5.3.1高层计划

　　本项目的高层计划指按里程碑点制订的整体计划，由项目经理负责制订，并报PMO和领导小组审批。

　　5.3.2总体计划

　　1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。

　　2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，根据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的详细工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。

　　本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包括跨越整个项目生命周期的：1)核心系统需求开发、概要设计;2)基础模块及负债子系统的开发上线;3)资产子系统的开发上线;4)会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。

　　5.3.3WBS日程计划

　　WBS日程计划分为两类：

　　1、小组WBS日程计划：指由小组组长根据项目总体计划进行任务分解，制定的小组工作计划。各小组WBS日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组WBS日程计划需报项目经理审核批准。

　　2、项目组WBS日程计划：项目经理根据各小组的WBS日程计划，汇总形成项目组WBS日程计划，项目组的WBS日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。

　　5.4项目监控

　　项目监控是指项目组依照项目计划对项目状况和绩效进行跟踪，并采取相应的控制和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。

　　项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。

　　项目计划跟踪主要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的具体工作，在计划执行出现偏差时及时提醒相关责任人，并通报小组组长和项目经理。

　　5.4.1项目报工

　　各组长可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成情况。出现问题时，组长应及时与小组成员沟通，力争弥补出现的进度偏差。在确有必要的情况下，组长可对WBS日程计划进行调整，并报项目经理审批。

　　5.4.2项目跟踪

　　项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。

　　5.4.2.1项目周/月跟踪

　　项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，展现项目实际进展与项目总体计划和WBS日程计划的偏差。

　　项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小组成员任务完成情况，更新WBS日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。

　　项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。如果问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可配合小组和项目经理跟踪附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》的问题解决情况。

　　项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。

　　5.4.2.2项目里程碑跟踪

　　本项目里程碑跟踪主要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成情况。

　　项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差;若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报PMO和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报PMO和领导小组审批。

　　项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》和附件5《核心系统升级x项目风险跟踪表》。

　　5.4.3项目问题管理

　　对于记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中的问题，小组组长根据问题重要程度和对项目的影响，指派相关小组成员作为问题负责人解决问题。

　　问题负责人负责解决问题，如果问题较严重，符合项目变更的条件，则需要发起项目变更。

　　项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目变更的问题，原则上5个工作日内解决(优先级高的问题，原则上3个工作日解决)，超过5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。

　　5.4.4项目风险管理

　　本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。

　　5.4.4.1风险分析

　　项目经理、小组组长、项目组成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。

　　对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必要讨论后确定对应措施;对于重大风险，项目经理提出解决建议，报PMO决策。

　　项目经理为每个风险指派小组成员具体负责，该小组成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。

　　风险发生可能性的说明

　　风险发生可能性

　　等级

　　数值

　　描述

　　含义

　　很低

　　0

　　发生的概率为0%~20%

　　非常不可能，机会很小

　　低

　　1

　　发生的概率为21%~40%

　　不可能，可能不会

　　中等

　　2

　　发生的概率为41%~60%

　　我们怀疑，可能不会

　　高

　　3

　　发生的概率为61%~80%

　　可能，我们相信

　　很高

　　4

　　发生的概率为81%~100%

　　几乎一定，非常可能

　　2)风险影响程度说明

　　风险影响程度说明

　　风险影响程度

　　等级

　　数值

　　描述

　　低

　　0进度延误低于10%，或工作量增加低于10%。

　　中

　　1进度拖延在10%~30%之间，或工作量增加在10%~20%之间，或质量不高，需要返工。

　　高

　　2进度拖延在30%~50%之间，或工作量增加20%~30%之间，或质量较差，必须重大返工，否则无法继续工作。

　　关键

　　3进度拖延超过50%，或者工作量增加超过30%，或质量极差，很难达到需求。

　　5.4.4.2

　　风险监控

　　风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期(周/月跟踪、里程碑跟踪)或事件驱动的方式来进行。

　　风险负责人监视风险发生条件。如果风险发生条件有变化，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。

　　风险负责人维护风险的状态：1)如果风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”;2)如果风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则根据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”、“已转移”、“已避免”;3)如果风险应对措施未能有效控制风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”;4)如果风险发生条件已经不具备，风险已不可能发生，则风险状态修改为“已关闭”

　　项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送PMO和领导小组知悉。

　　5.4.4.3.风险应对

　　风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来避免风险或减低风险带来的影响。

　　风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。

　　风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。

　　如果成功控制了风险，则直接将风险状态转为关闭，如果未能控制风险或未达到预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。

　　6变更管理

　　变更管理是当项目发生重大偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。

　　变更管理包括需求变更管理和项目变更管理。

　　6.1需求变更管理

　　需求变更管理的目的是控制需求变化对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。

　　需求变更有两种情况：

　　1)对已经提交的需求进行更改;2)新需求。第一种情况需要对变更进行评估与分析;第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。

　　1、需求变更发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该变更申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请表》，并提交项目经理审批。

　　2、项目经理组织业务和技术相关人员判断是否为重大变更，判断依据是：1)工作量超出总工作量达5%;2)里程碑点推迟;3)涉及关联系统需求变化的;4)其他影响高层计划安排的;满足上述任一条件即为重大变更。

　　3、如果变更属于重大变更，则项目经理要组织重大需求变更分析与评审;如果变更不属于重大变更，则还要判断是否接受变更。

　　4、重大需求变更分析与评审

　　如果变更属于重大变更，项目经理组织重大需求变更分析与评审。评估内容包括：1)技术可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)关联系统影响分析;4)变更的风险分析;5)分析需求的紧急程度。

　　5、项目经理根据需求变更的分析与评审及对项目计划的影响程度，判断是否接受需求变更，并填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请》，如该变更需要调整项目计划则执行项目(计划)变更，填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，提出明确意见与分析后，报PMO领导审批。

　　6、需求变更得审批通过后，项目经理需组织项目成员进行需求分析，需求分析结束后形成《核心系统升级x项目需求规格说明书》。

　　7、需求变更与修改工作产品的关系：

　　如果需求变更发生在定义阶段，需要更新设计文档;如果需求变更发生在开发阶段和测试阶段，需要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例;如果需求变更属于重大变更，则项目经理要组织评审活动对重要工作产品进行验证。

　　8、需求变更与维护需求跟踪矩阵的关系：

　　修改完工作产品后，项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵

　　6.2项目变更管理

　　本项目项目变更有下述三种情况：

　　1、项目高层计划变更

　　当目实际进度与项目高层计划发生较大偏差时，由项目经理负责填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，调整项目高层计划和项目总体计划，并报项目领导小组审批。

　　2、项目日程计划变更

　　当本项目小组新增或调整WBS日程计划时，由小组组长在本周项目计划周报中体现，报项目经理审批，项目经理审批通过后，由项目经理负责同步调整项目WBS日程计划，并下发各小组执行。

　　3、项目核心成员变更

　　当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时，需要进行正式的交接和审批过程。核心成员包括：银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内核心成员变更时，由小组组长填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报项目经理审批，小组组长或厂商项目经理人员变更时，由银行项目经理填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报PMO审批。

　　7需求管理

　　本项目需求管理的目的(CMMI定义)，在于管理项目产品及产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划及工作产品间的差异。

　　7.1需求受理

　　涉及核心系统升级x项目范围内系统的需求进行统一管理，由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性，给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等意见。基本的控制准则是：监管需求和急迫的业务需求必须支持;可能导致项目延期的新增业务需求则进行必要的控制。

　　7.2需求跟踪

　　需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程，并且在发生需求变更时确定变更影响的范围。

　　本项目需求开发阶段，各小组组长指定专人负责需求跟踪，并依照附件8《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵交付物要求》，编写《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵》，将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中，并报项目经理审核。

　　当发生需求变更时，需求跟踪人员负责变更影响的设计结果、测试结果和需求状态更新到需求跟踪矩阵中，上报项目经理审批。

　　项目管理组负责跟踪与核心系统升级x有协同关系需求的项目进展。

　　7.3需求变更

　　见6.1需求变更管理

　　8质量管理

　　8.1质量计划

　　本项目由项目经理指定专门的QA人员负责制订质量保证计划，用于审计本项目各里程碑点是否按要求实施。

　　质量审计包括产品审计和过程审计，产品审计用于审计各阶段交付物的质量，如需求开发阶段，需要审计文档规范、需求范围、功能点是否完整等内容。过程审计主要用于审计项目执行过程中是否按要求执行了项目动作，如在计划时间点是否制定了《WBS日程计划》等。

　　8.2质量保证

　　本项目的质量保证主要方式是评审。

　　评审按《中信银行x银行评审管理规范》执行。

　　本项目文档管理规范遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信银行x银行信息技术部应用开发部文档管理规范》中项目级文档管理规范执行。

　　9项目安全和保密规定

　　1、项目管理组对开发过程中产生的文档、公司提交的重要文档、源程序及其它重要资料进行安全分级管理，严格控制文档发布范围。

　　2、未经项目经理批准，项目成员不得以网络、磁盘、U盘、纸介质等任何方式对外传播文档信息。

　　3、项目组成员要注意保管好各自办公所用的电子介质、笔记本和文档资料，废弃资料要注意销毁。

　　4、项目组成员所使用的电脑必须安装我行统一规定的防病毒软件，采用统一的准入登陆。

　　5、所有厂商项目组成员必须签署《中信银行核心系统升级x银行项目保密承诺书》

　　10配置管理

　　本项目使用信息技术部统一的配置管理工具Firefly，Firefly可以进行任务和文档管理，核心系统升级x项目组仅使用文档管理功能。

　　核心系统升级x项目配置管理说明见附件9《核心系统升级x项目配置管理说明》

　　配置管理工具详细操作说明见《中信银行x银行配置管理系统操作手册》。

　　11综合管理

　　11.1考勤、请假制度

　　1、所有项目成员(包括厂商人员)应严格遵守中信银行x银行考勤管理制度，正常工作时间是：8:30

　　17:00。各小组根据工作如需合理安排加班。

　　2、小组成员因病、事需要休假时，需提前以书面方式向项目经理请假并得到批准后报PMO副主任审批。

　　11.2考核管理制度

　　为加强项目经理对项目组成员的管理，调动项目组成员的积极性，提高项目团队的工作效率和质量，本项目特制定了考核管理办法。考核管理办法适用于项目组的行内人员。

　　详见附件10《中信银行核心系统升级XX银行项目考核管理办法》

　　11.3合作厂商管理/外包人员管理

　　合作厂商人员、外包人员应遵守的中信银行XX银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理制度：包括访问控制、重要文档交接登记、人员简历清单，人员入场考试、进厂工作到位和人员离岗报告，相关承诺的跟进措施，交付验收制度，知识转移方案等。

　　详见附件11《中信银行XX银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理工作流程》

　　11.4培训组织

　　项目组内部各类技术、业务培训组织与实施由项目管理组统一负责。

　　11.5后勤保障

　　本项目的办公环境、设备、纸质和实物介质、外出会议、团队活动等日常管理与支持，由项目管理组统一负责。

项目制度管理制度 篇6

　　(一)、项目管理组织机构

　　(二)、项目管理组织措施

　　我公司在施工过程中,对该项目的质量目标承诺是经过周密考虑及安排的。我们认为要搞好一个工程,不论工程大小,首先要做到组织保证,组建一个强有力的项目班子是搞好该工程的关键,所以我们精心地选择了施工现场管理班子,该项目班子有以下几项特点:

　　(1)配备较为全面:项目经理、项目技术负责人、现场负责人、安全员、预算员、资料员、专业养护人员、考核监察人员等组成,做到人员齐全、职责明确,整个项目管理班子成员都受过专业知识教育。

　　(2)有丰富经验:我公司针对本工程特选派公司中曾创造优质工程的项目班子施工,并从事本专业工作多年,具有丰富的施工经验。

　　(3)对抓工程质量有敢创敢拼的精神,有团结互助共同进取的工作作风。

　　(4)在工程施工协调方面具有一定的经验。

　　根据上述项目班子的特色、特点及公司内部一系列质量管理条例、措施、责任制等,我们完全可以达到预期目标。

　　(三)、目标管理及控制

　　针对该项目的特点、环境及一些特定条件,公司对项目实行目标管理,针对项目制定如下几项控制目标:

　　(1)质量控制目标

　　(2)安全控制目标

　　(3)现场文明施工和环境保护控制目标

　　(4)工程成本控制目标

　　在项目目标管理及控制过程中,各种风险随时可能发生,会不断受到客观因素的干扰,必须通过组织协调,对项目实行动态管理,随时处理和排除影响目标实现的`不利因素,从而达到预期的效果。

　　(四)、项目管理人员岗位责任制

　　(1)项目经理:全面负责项目部的技术质量管理,监督质量管理体系的正常运行,组织二次深化设计和主要节点的大样认证,参与分部分项工程的验收,做好各项技术洽商。

　　(2)项目技术负责人:对工程质量负全面责任,负责建立健全项目质量保证体系,明确管理人员职能分配,根据公司贯标程序办法,合理安排生产,定期检查、协调,召开质量分析会,严格执行质量奖惩制度,处理质量事故。

　　(3)现场负责人:工程现场管理工作,现场施工的责任者,协调各专业技术施工的交叉作业,负责植物景观效果调配。

　　(4)资料员:管理好项目图纸,图案,规范,标准,做好文件的收发,及时条理、规范地整理收集各项技术资料,保证资料真实地记录工程施工情况。

　　(5)预算员:工程预、结算及材料计划。

　　(6)办公室:即使协调业主、公司内部的各种要求和关系,并对养护等队伍进行后勤保障。

　　(7)考核监察员:对绿化养护项目进行监督考核。

　　(8)绿化养护队:对项目要求的各项管养工作进行作业。

　　(9)应急抢险队:在突发事故情况下对辖区内绿化管养区域进行紧急抢险救灾,确保绿化区域安全和植物健康状况。

项目制度管理制度 篇7

　　摘要:项目管理制度是针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度，其主要内容是管人、理事，这两者都是在一个特定的环境下和奥体的领域内才能进行的。日前，在经济发展飞速发展的信息时代，各大企业争相竞争发展，向管理要效益也已经成为企业家的共识。

　　关键词：:规范项目管理制度；提升企业效益

　　一、规范项目管理制度与企业效益提升的关系

　　企业想要提升核心竞争力，最基础的需要就是提升企业项目管理制度，一个好的企业制度管理能够使得企业拥有更高规模的效率，塑造整个企业的风气，使得企业能够更好的对自身形象进行管理，由此可见，一个高效的项目管理层能够直接影响到企业的生存和发展。近些年来，虽然企业越来越重视规范的项目管理制度，但是在项目管理制度的各个方面依旧存在着各种问题，其中最大的问题就是，现如今的市场经济与企业发展有所摩擦，企业项目管理应该调节市场经济与企业发展中产生的摩擦，进一步改进和配合市场经济发展的需要。

　　二、规范项目管理制度的重要性

　　规范项目管理制度最重要的是建立统一的标准，在整个企业齐心协力的情况下，大家按照同一的标准进行工作，统一的流程利于企业管理。在各个部门职责分明的情况下，最大程度上进行标准化管理，使得企业能够在相互配合的情况下最大便捷的程度下进行运转。这种优化简洁的运行能够最大程度上降低施工成本，由此可见简洁的工作流程能够提高企业的经济成本。

　　三、实现项目制度高效化管理措施

　　(一)实现项目制度高效化管理

　　所谓“工欲善其事必先利其器”，要实现项目高效化管理，一个适合企业使用的项目管理系统是非常重要的，项目管理工具能够让项目管理清晰、高效、实时、精确，让项目管理者事半功倍，掌握项目的最新进度，管控项目进度及质量，并且，通过项目管理工具的统一管理，可实现一个系统同时管控多个项目，实现项目群或者项目组合管理，有效提升企业项目管理效率。

　　(二)强化项目基础管理,提高员工责任心,增强团队凝聚力，提高企业效益

　　想要加强项目基础管理，最需要的是需要增加员工责任心与凝聚力。从企业的角度来说，良好的培训方式能够实现对员工的充分培训。只有员工获得了充分的培训，才能够提高人力资源的价值，从而为企业创造更多的效益。经调查显示，在我国大部分企业当中，受到培训的员工会对自己的本职工作有更深层次的理解，继而对企业产生深深的归属感与主人翁的责任感。由于对其工作目标有了更好的了解，也因此提高了员工对自身价值的认识，从而使他们能够提升对工作的满意度，并对工作相关的技能更加富有兴趣。建立完善的培训课程体系要求企业应当综合员工的入职时间、培训岗位以及培训层次进行多维度的立体课程制定，员工可以依据自己所处的位置找到该阶段明确的培训内容，进行有针对性的培训，按照该多维体系进行培训，是提供员工职业发展所需的提高类培训最重要的手段。此外，应当将培训课程进行物化，形成产品，即模仿大学选修课的形式，以职员的需求为实际出发点，将职员的兴趣点与培训需求相结合，将培训打造的有收获，可选择，易理解，为员工们想要自我发展的想法畅通渠道，是提高企业效益的最好办法。

　　(三)提高企业项目管理观念，增强企业创新意识

　　在传统的企业管理理念当中，基础项目管理重要的是在意直接收益，而不是培训成果。在这种情况下，企业对管理的认识产生了较大的.偏差，不少以利益为重的企业，出现了“管理无用”的观念，并不关注如何提高企业管理的想法。由于项目管理观念的滞后，许多企业选择的管理内容缺乏实用性，如当电子商务进行流行的时候，许多企业不从实际出发，盲目跟风进行电子商务的培训；在互联网+时代，又一味的进行互联网相关的管理，其自身的培训内容与企业自身的发展不相适应，形成了两张皮的情况，正是项目观念滞后的结果。

　　四、结束语

　　整个中国的市场经济在飞速发展，从某种程度上来说，企业的竞争就是人才的竞争，是对人才进行合理规划的竞争，只有从实际出发，根据企业的战略发展制定对各关键岗位人才的需求，才能对应制定出发展出企业人才所需要实现的项目规划。只有切实做好基础项目管理的工作，才能够对工作人员形成循环式的鼓励，当他们的工作能力获得提高，其学习能力与创新能力也会随之提高，只有员工的潜能在正确培训的引导下被不断发掘，才能形成企业强大的竞争力，使之在市场发展中立于不败之地。

　　参考文献:

　　[1]李振明.浅谈施工项目管理[J].山西建筑,20xx,32(6):23-24.

　　[2]第36卷第2期20xx年1月张文红:加强项目管理提高企业效益.

　　[3]夏玉英.浅谈完善我国工程项目管理的途径[J].山西20xx（11）.

项目制度管理制度 篇8

　　1、施工现场严格执行《施工现场防火规定》等文件规定。

　　2、施工区域内严禁吸烟。

　　3、禁止擅自使用非生产性电加热等明火器具。

　　4、各类仓库内严禁搭设床铺并住宿。

　　5、现场按规定设置醒目的防火警标志。作业场所必须做到当天清理,消除火险隐患。

　　6、严格执行三级动火审批制度,施工现场三级动火按规定向专职安全员申请动火证,并报送安全管理部门批准,抄送施工监理单位备案,动火时要坚决执行现场专人监护,采取隔离、围档等有效防火措施,并备好灭火器材。

　　7、在进行焊割作业中必须严格执行“十不烧”规定。

　　8、防火设施:每个施工楼层设置5只10公升泡沫灭火机或co2灭火机,并设置适量的`灭火沙,严格划分临时仓库,用火作业区域。

　　9、临时木工间、油漆间、木机具间等,每25m2配置一只种类适合的灭火机。

　　10、消防器材,设施完好有效,周围不堆放物品,派专人负责维护管理。

　　11、施工中所有的易燃、易爆物品;如汽油、油漆及氧气瓶、乙炔瓶之类都必须按“规定”安放,妥善保管,远离火源。严格执行现场文明管理标准,每个楼层设置二只废物箱,一个放置不燃废料,一个放置易燃、可燃废料,派专人每天清扫干净。并适时清运出场。

项目制度管理制度 篇9

　　1、目的

　　为服务项目外包过程监控提供指引,提高服务专项管理水平,保证外包后的服务质量

　　2、适用范围

　　适用于物业公司各管理处对服务项目外包质量的监控管理

　　3、定义

　　无

　　4、职责

　　部门/岗位工作职责频次

　　品质管理部组织设备设施、环境大检查,评估服务供方服务质量

　　抽查供方服务质量清洁、绿化每季度评估一次;设备设施每半年评估一次

　　每季度至少一次

　　管理处对设备设施、环境供方服务质量全面检查与监督每月一次

　　监控人员日常检查服务供方的服务质量及成本控制情况

　　定期评估服务供方服务质量

　　监督服务供方消耗我方资源的控制情况清洁每日检查,绿化、设备设施每周检查。

　　清洁、绿化每月,设备设施每季

　　持续

　　5、过程控制及方法

　　5.1总则

　　5.1.1建立对各类业务外包的监控管理办法,监控包括管理处和公司两个层次,即管理处依据合同、公司规定督促供方和品质部对供方进行定期总结与评估,实施与供方中高层定期沟通

　　5.1.2物业公司指定品质管理部对业务外包的服务质量进行监控

　　5.1.3各管理处根据管理区域的实际情况,指定一名或一名以上的专人负责对某项业务外包的服务质量的监控。

　　5.1.4管理处责任部门通过每日巡查、每周检查、每月、季、年评估等方式监控供方提供的服务,检查内容包括:服务质量、人员礼仪、工具材料、水电消耗(我方承担相关费用的)。对不符合要求的现象提出整改要求,如供方未按要求整改或未执行合同条款,按合同附件处罚标准进行处罚。

　　5.1.5品质管理部每季度对清洁、绿化供方进行评估,每半年对设备设施类外包方进行评估,内容包括对各项检查中集中反映的问题、供方曾经出现过的较严重的问题及改善情况、顾客的意见、各服务供方的服务质量对比、现场抽查情况、目前存在的问题等。

　　5.1.6对于公司要求的新的管理服务标准要求,由管理处的有关人员组织对供方人员进行培训并考核,培训记录应予以保存。

　　5.1.7客户日常反映的投诉、意见和建议,顾客意见调查,外部质量机构的监督检查,政府各类评比活动等也是对供方进行监控的一种方式,也应作为对供方进行月度或季度考核的参考。

　　5.1.8在供方进场作业前,应向管理处提供以下资料:现场操作规程、现场作业人员架构及基本概况(包括照片1张、身份证复印件、年龄、联系方式等)、作业人员岗位职责及分管区域、作业时间、工作进度计划等,并指定与我方直接联系人。供方所提供的资料有变动时,应及时通知我方。

　　5.1.9管理处负责任人组织业务主管(办)会同品质管理部,根据管理区域的实际情况、顾客的需求等制定适合于本小区的服务质量评审细则、检查标准,作为合同附件。评审细则应包含评审及考核方法。

　　5.1.10除电梯服务供方提供年度计划外,其它服务供方每月28日前提交下月的定期作业计划。

　　5.2监控办法

　　5.2.1内部监控

　　5.2.1.1对供方的监控主要包括日检、周检、月检、季检。各类检查涉及人员层级及检查的深度、广度有所区别;

　　5.2.1.2日检:管理处监控人员每日会同供方现场负责人对供方服务质量进行一次检查,并记录,双方签字确认后各留一份。

　　5.2.1.3周检:管理处监控人员每周会同供方现场负责人至少对其服务质量进行一次全面检查,并根据巡查结果填写相关记录,双方签字确认后各自保留一份。

　　5.2.1.4月检:管理处经理组织专业主管、监控人员,会同供方项目负责人、现场工作人员,每月共同对其服务质量进行一次全面检查和考评。管理处根据检查结果填写记录,双方签字确认后各自保留一份。月检结束后,要对供方进行月度评估,包含当月检查中的不合格项整改情况、服务达标情况、顾客回访情况、改进建议等内容。

　　5.2.1.5季检:品质管理部会同管理处经理、专业主管、监控人员、供方项目负责人、现场工作人员,每季度共同对供方服务质量进行一次全面检查和评估。检查可采用查阅质量记录、调查客户意见、现场抽查等多种方式。品质管理部根据对供方的服务质量检查情况及管理处每月上报的供方工作评估报告,对供方的服务质量进行综合评估,内容应包括该季度各项检查中曾经出现过的较大问题及整改情况、业主的意见、现场抽查情况、目前存在的问题、对供方的进一步要求等。季度评估报告由品质管理部负责存档并按管理处进行整理,同时,交一份给管理处存档,一份给供方存档。管理处根据评估报告中汇总的`问题要求供方采取纠正措施,并将供方的整改结果报告公司。品质管理部根据报告内容及对供方的现场服务再验证,并将结果汇报公司领导和相关部门,对未按公司要求予以整改的供方,公司将根据实际情况更换新的供方。

　　5.2.1.6半年检:由品质管理部每半年组织一次对各管理处的设备设施、环境大检查,并全面评估。

　　5.2.1.7根据各类外包业务的特点及合同约定,选择监控频次。如清洁外包日检、周检、月检、季检都需做,电梯外包则可不选择日检。

　　5.2.2外部监控

　　5.2.2.1客户评价:客户日常投诉;本公司组织的顾客意见调查等。

　　5.2.2.2社会评查:外部质量审核机构的监督检查;优秀小区的验收检查;劳动局安检部门的检查;集团内组织的评比、检查等。

　　5.2.3特殊供方监控办法

　　5.2.3.1对仪器仪表检测、电气安全检测及小区垃圾外运等由政府部门直接控制的特殊供方,不须定期评估,要保存好其提供的合格证等有效证明及资料。

　　5.2.3.2对处于保修期内的设备维保供方,其对设备进行的定期保养及故障处理,须予以记录和报告,具体见《保修阶段工程质量和设备管理监控办法》。

　　5.2.3.3对提供短期服务的供方,管理处经理安排相关专业主管对供方的服务过程及结果监督检查。

　　5.3评审方法

　　5.3.1管理处每月评审主要以日(周)检和月检记录的不合格项作为评审依据。不合格包括轻微和严重不合格。在服务合同中应确定每日、每月和每季度最高轻微及严重不合格数。

　　5.3.2管理处每月5日前对清洁、绿化服务供方的服务效

　　果进行总结评估,每季首月5日前对设备设施服务供方的服务效果进行总结评估,填写《工作评估报告》,交服务供方确认,并抄送公司品质管理部。评估报告作为是否扣减服务供方服务费用的重要依据。

　　5.3.3轻微不合格的判定以各类服务质量检查标准为依据。

　　5.3.4严重不合格的判定

　　5.3.4.1清洁服务

　　a.在同一天的检查中,发现同一区域(指同一单元或方圆10平方米,下同)出现严重脏污或同一区域有三个或以上的保洁项目不到位。

　　b.在同一天的检查中,发现三处或以上区域出现相同项目的不合格。

　　c.连续三日检查中,同一区域出现两次及以上相同项目的不合格。

　　d.在规定的整改时间内未完成整改项目(排除不可抗力)。

　　e.员工离岗时间超过半小时或当值时间内干私事。

　　5.3.4.2消杀服务

　　a.连续两个月实际消杀次数低于月工作计划。

　　b.白天在公共区域内发现老鼠活动。

　　c.一个月内出现两次及以上同类顾客投诉。

　　d.员工离岗时间超过半小时或当值时间内干私事。

　　5.3.4.3绿化服务

　　a.在同一周的检查中,发现三处以上区域出现相同项目的不合格。

　　b.连续一个月的检查中,同一区域出现两次及以上相同项目的不合格。

　　c.在约定的整改时间内未完成整改项目(排除不可抗力)。

　　d.作业过程中出现因服务供方原因引起的有效顾客投诉

　　e.连续三个月不剪草、草皮杂草面积超过10%或覆盖率低于90%

　　f.因养护原因造成的乔灌木枯死

　　5.3.4.4设备设施维护

　　a.因维护不当造成质量事故。

　　b.一个月内出现两次及以上因维护不当造成顾客投诉或未及时处理。

　　c.在规定的整改时间内未完成的整改项目(排除不可抗力和工程遗留问题)。

　　5.3.5合同期满前的评估

　　5.3.5.1不续签合同:合同到期不再续签时,应在合同期满前两个月由管理处进行一次全面的效果评估,填写《工作评估报告》,发送品质管理部、财务管理部备案。

　　5.3.5.2续签合同:在合同期满前一个月,由管理处对该项服务进行统计和分析,按程序报批后续签合同。

　　5.3.5.3如部门需重新选择服务供方,须按《招投标管理办法》进行。

　　5.4考核方法

　　5.4.1环境类考核方法详见《环境外包监控作业指导书》

　　5.4.2设备设施、绿化类考核方法参照清洁类相关考核细则

　　5.4.3对项目施工的监控与考核

　　5.4.3.1管理处监控人员每天至少一次对施工现场进行检查,重点检查是否按施工方案施工;所用设备工具、施工材料、施工工艺、施工进度、施工质量、安全措施、现场标识、现场环境是否符合要求;有无违反合同规定等。

　　5.4.3.2安全员按照安全类体系文件的规定对施工人员、施工现场进行监督检查。

　　5.4.3.3对不按施工方案施工、不遵守管理规定、施工进度或施工质量不符合要求、违规施工导致顾客投诉等,应及时制止、纠正,并依据双方合同、管理责任书等进行考核和处罚。

　　6、支持性文件

　　tjzzwy7.4-z01-01-04 《电梯维保监控办法》

　　tjzzwy7.4-z01-01-05 《环境外包监控办法》

　　tjzzwy7.4-z01-01-06 《保修阶段工程质量和设备管理监控办法》

　　7、质量记录表格

　　tjzzwy7.4-z01-03-f1《电梯服务供方服务效果评估表》

　　tjzzwy7.5.1-g01-f1《设备设施巡视记录表》

　　tjzzwy7.5.1-h03-f1 《消杀(毒)工作记录表》

　　tjzzwy7.5.1-h02-01-f1《绿化效果每日检查记录表》

项目制度管理制度 篇10

　　一、大市场内所有人员须自觉遵守社会公德,维护公共卫生。

　　二、大市场内所有人员认真执行安庆市人民政府颁布的《安庆市市民公约》和《市民'十不'规范》〉。

　　三、所有商户应将生活垃圾定时放在指定地点,由保洁人员定时清运。装修产生的垃圾应遵守《装修管理规定》,及时外运。

　　四、公共区域,严禁堆放垃圾、杂物,卫生实行门前三包。

　　五、严禁随地大小便,吐痰扔果皮、杂物和随地倒垃圾。

　　六、商户应保持室内外卫生,不得向室外乱泼、乱倒、乱丢污水杂物。

　　七、商户不得在市场道路、广场等公共区域晾晒衣物,堆放杂物。

　　八、所有人不得向绿化地上扔废弃物、堆放物品及捆绑树木。

　　九、全体商户都应爱护大市场内卫生设施、设备,不得破坏、损毁。

　　十、大市场内不得饲养家禽、家畜。

　　十一、违反以上规定的',卫生保洁人员有权收取5.00元/次清除费或物业管理人员对其进行批评教育,责令改正,照价赔偿外。物业公司还有权对其进行处罚,并张榜公布。

　　十二、全体商户都有义务积极消灭'四害'。

项目制度管理制度 篇11

　　第一章总则

　　第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。

　　第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行标价分离和项目成本核算制;责权利相结合等。

　　第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

　　第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指公司或分公司)和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。

　　第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

　　第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。

　　第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。

　　第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是:

　　1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场;

　　2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标;

　　3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款;

　　4、审核项目奖金发放标准;

　　5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;

　　6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;

　　7、考核项目经理部的工作业绩;

　　8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。

　　9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

　　10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

　　第九条公司应建立成本

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