沟通协调能力经典案例

沟通协调能力经典案例（精选5篇）

沟通协调能力经典案例 篇1

　　在澳大利亚布里斯班市有一家大公司，该公司的员工来自23个不同国家和地区。由于语言、风俗习惯、价值观等千差万别使员工平时的沟通很不顺畅，误解抱怨和纠纷不断。于是人力资源部的培训经理就对这些员工进行集中培训。

　　考虑到这些员工大都是新雇员，培训经理首先向他们介绍了公司发展的历程及现状，并向他们解释员工守则及公司惯例，然后做问卷调查。该调查要求这些员工列出公司文化与母语国文化的不同，并列举出自进公司以来与同事在交往中自己感受到的不同态度、价值观、处事方式等，还要写出个人对同事、上司在工作中的心理期待。

　　问卷结果五花八门，其中最有趣的是，来自保加利亚的一位姑娘抱怨说，她发现所有同事点头表示赞同，摇头表示反对，而在保加利亚则刚好相反，所以她很不习惯。公司一位斐济小伙子则写道，公司总裁来了，大家为表示敬意纷纷起立，而他则条件反射地坐到地上——在斐济表示敬意要坐下。

　　培训经理将问卷中的不同之处一一分类之后，再让这些员工用英语讨论，直到彼此能较好的相互理解在各方面的不同之处。

　　经过培训，这些员工之间的沟通比以前顺畅多了，即使碰到障碍，也能自己按照培训经理的做法解决了。

　　问题：培训经理为什么会取得成功?

沟通协调能力经典案例 篇2

　　案例涉及人员：

　　主管：财务部陈经理

　　下属：财务部员工小马和销售部员工小李

　　案例情景：

　　财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。

　　快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。

　　“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”

　　“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”

　　“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”

　　陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。

　　案例分析：

　　1、谁犯了错误：

　　陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢?是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。

　　公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用?消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。

　　以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”

　　话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。”

　　销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的?当然是小李告诉的喽。老板要是仔细追查的话，陈经理死定了!通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢?

　　那这个事就不可以做吗?实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。其实其他经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。。

　　小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢?尤其是“死对头”销售部的人?这就把自己部门的形象降低了，别人会想：“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。对于培训机会，我认为不是因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题?对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。即使有时间考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是很强烈，怎么会争取?即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作为后盾，他怎么能坚持?经理也是平凡人，他没有自己团队作为后盾，信心也会受到打击。所以上次的培训机会不是因为陈经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。

　　2、到底应该怎么做?

　　分析了上面 两个人的错误以后，其实办法也出来了。

　　作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。

　　面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢?难道要“满腹委屈”地去上班吗?这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗?我有事情找你。”

　　小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：

　　“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。”

　　于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。

　　按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：

　　“最近工作怎么样?有没有什么事需要我帮忙?”

　　小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。“没有什么特别的，一切正常。”

　　“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”(其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。)

　　小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”

　　陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”

　　小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。”

　　陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”

　　小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。”小马回头说：“还有什么事，经理。”这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。”

　　这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢?

沟通协调能力经典案例 篇3

　　对一些中层领导来说，沟通难，难于上青天。但话说回来，沟通真的有那么难吗?其实不然。某些中层领导认为，沟通好比是招安劝降，总习惯把自己的观点强加给别人。试想，这种沟通如何能够以理服人，以情动人?有这样一则事例：

　　少华是北京一家公司的市场部经理，公司为了奖励市场部的员工，制订了一项北戴河旅游计划，名额限定为8人。可是部门的10名员工都想去，这就需要少华向上级领导申请两个名额。

　　少华找到上级领导，说道：“王总，我们部门10个人都想去北戴河，可名额只有8个，我怕剩余的两个人会有意见，能不能再给两个名额?” “筛选一下不就完了吗?”王总说道，“公司为你们部门拿出这几个名额已经花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们两个做部门负责人的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?”

　　少华一下子就无话可说了，从办公室垂头丧气地出来了。作为带队人，少华和部门另外一个负责人都去了。为此事，另外两个员工闹了好久的情绪，私下里说少华不会做领导，不会做事。

　　如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢?在这件事情上，少华虽出于好意，但是由于以下两个原因而使他进入了沟通的“迷途”：筇一，只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应;第二，以自我为中心，出言不逊，给人不尊重对方的感觉。如果少华在沟通前能兜服这两个缺点，就能将这件事做到完美。

　　作为一名优秀的中层领导，想让企业充满生机，实现高效率，就要掌握沟通的真谛，打破等级制度，让对方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起对方的责任感、认同感以及归属感，促使他们以强烈的事业心报效企业。

沟通协调能力经典案例 篇4

　　敬爱的老师，亲爱的同学们：

　　你们好!

　　首先，十分感谢学校领导和老师给我带给这个与大家一齐交流学习经验的机会。虽然我在这次期中考试中的某些学科取得了相对较好的成绩。但是学习方法和过程与同学们大同小异，只是重点把自己如何进行有效学习、养成良好习惯的几点体会罗列出来，与大家交流与共勉。

　　首先、要养成良好的“听课习惯”。我觉得，能否抓住课堂——即：能否聚精会神、专心致志地听讲对学习结果的影响是第一位的。上课时，老师不仅仅用语言传递信息，还会用动作、表情传递信息，用眼神与我们交流。因此，我们也要尽可能的调动自己所有的感官参与到听课进程中——时刻紧跟老师的讲解思路——主动地去获取、理解、思索、记忆，然后透过练习与巩固——把老师所讲的资料真正内化到自己的脑海里。当然，做好笔记也是听讲过程中极为重要的一环，好记性不如烂笔头——学习过后的知识点的遗忘对每个人来说都是不可避免的。所以，在听讲的时候，请同学们尽量不要放下你手中的笔，一是认真把老师强调的重点在课本上画出来，二是及时把老师在黑板和多媒体课件中的重要板书记录下来，以备巩固和复习之用。

　　其次，要养成及时复习的习惯。就是课下必须要对学过的知识及时加以巩固。而认真完成老师布置的作业无疑是复习巩固的最有效手段。初中相对于小学来说，一个显著的特点就是科目增多，作业量也有所增大，但如果连作业也不去认真对待和保质保量的完成，不仅仅会造成当天的学习资料不能被全部消化，恐怕还会影响到下一个知识点的学习。不求甚解、浅尝辄止是最可怕的养成习惯和学习态度。如果做完作业还有余暇，能够再翻阅、追忆或检查一下当天所学的知识点是否都已经掌握，如果还有不明白的地方，能够记录下来，到第二天及时请教老师和同学。

　　再次：要养成多阅读的习惯。开卷有益，课余时间必须要多读一些有好处的课外书籍。因为多读书不仅仅能开阔视野，丰富自己的精神世界，还能够提高自己的阅读理解潜力和写作潜力。这几次考试中，我的政治选取题和语文阅读理解题都丢分不少，想来就是因为小时候没有多读书的原因——因为我从小就是个电视迷，闲暇时能够盯着电视整整看上一个上午。但此刻我透过某些信息了解到：看电视是完全不能代替看书的：电视画面给出的是全方位的直观信息，根本用不着大脑进行理解和思索，而看书则不然，不仅仅能锻炼你的理解潜力，还能培养你的思维想象力。况且，书本里一些人物的思想、内心活动的细节描述是电视画面难以表现的。当然，一些能开阔我们文化视野的电视节目，和一些有益于我们身心健康的优秀栏目，反而是不要轻易错过的好。

　　最后，必须要有恒心将良好的养成习惯坚持下去，“冰冻三尺非一日之寒”，好的学习成绩的取得绝非一日之功，不能三天打鱼，两天晒网。要拥有持之以恒的精神——认认真真地听好每一堂课，认认真真地完成每一份学案，认认真真地做好每一次作业，认认真真地纠正每一个错误，认认真真地对待每一次考试。

　　以上只是我个人在学习过程中收获的一点儿心得和体会，期望对同学们今后的学习能有所启迪或帮忙。

　　最后，衷心的感谢班主任以及我们的科任老师对我们的辛勤培养!

　　谢谢大家!

沟通协调能力经典案例 篇5

　　问题一：既然交代的工作已经做完，三号领导为何还一直生气?

　　三号生气的原因主要是两点：

　　1、三号要明确的答复，行不行给句话，这样才能据此采取下一步行动。不给答复，这件事就一直没有结果，太难受。

　　2、即使你自己做完了工作，领导布置工作，下属竟然置若罔闻，太不给面子。

　　因此，虽然工作已经按照要求完成，六号下属误以为三号领导不会责怪自己，但他们不理三号领导造成的“态度上的伤害”是需要弥补的!

　　问题二：谨慎而忠诚的六号下属为何当时没理三号领导?

　　六号下属的主要错误在于他们以为只要给三号结果就够了，低估了三号领导对“面子”的在意，以为“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，这是一个大忌!不过，我们回到六号下属这里，六号下属之所以如此，主要有以下三点原因：

　　1、当时事情确实很多很忙，六号下属已然处于压力状态(6下3)，不过六号毕竟不是三号，六号处于压力状态到三号也仅仅是“直奔目标”，对于三号的“面子”部分他们是顾不上的;

　　2、三号领导布置任务常常有“临时性”的成分，会打破六号的计划，特别在六号很忙压力很大的时候布置，六号会内心不满但又不能表示，不理不回复也是一种不满的委婉表达(一位六号的HR表示“三号喜欢时不时给我布置一个任务很火，特别是我在忙的时候，我就是不理她，不回复她，但是事情还是照做，她也会非常不高兴，我心里也不高兴呢”);

　　3、六号有可能对工作分配的公平性问题有长期不满而但一直压抑(他们的忍耐能力很厉害)，他们经常觉得自己被“剥削”，而如果三号领导没有充分关注到六号下属的辛苦、过度负责的部分，而是不顾忙闲地一而再布置任务，六号下属的压抑的委屈也会导致他们不愿意理睬。

　　问题三：事已至此，六号下属应该怎么做才能挽回三号领导的心?

　　对于三号领导，需要事后诚恳解释加真心赞扬，如果当时三号领导布置工作的时候周围有人，必须要当着那几个人面把三号领导的面子找回来，即当着他们的面道歉。

　　此外，道歉时要注意表达方式，别让旁人觉得三号领导很专横。可以解释说：“当时一门心思把事情尽快完成，而且对能否完成没把握，所以没给领导及时反馈，但事后想想，不反馈会影响领导对全局工作的安排，是不恰当的，所以自己错了，希望领导原谅。”

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